HABLEMOS DE SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL: ¿RSE O EMPRESA SOSTENIBLE?

Macarena Muñoz V.

Consultor, Abogado Medio Ambiental

Sergio Vargas M.

Consultor, Magister en Comunicación 

La humanidad ha llegado a un punto decisivo en su historia, prácticamente alcanzando un nivel límite para el uso de los recursos que la tierra nos brinda. Hasta ahora no nos habíamos dedicado a revisar esos límites, que nos parecían inexistentes, y en realidad, las actividades humanas hasta hace no más de 100 años, podían resultar insignificantes frente a lo que parecían ser un cúmulo interminable de recursos y el impacto negativo de los procesos operativos de múltiples industrias a nivel global.

No obstante, los sucesivos avances de nuestra ciencia y tecnología,  que han extendido el poder de la humanidad, y las acciones de algunos se pueden sentir en los más distantes puntos del globo. El mundo, ha cambiado a través y a partir de la acción humana; sin embargo, no nos estamos haciendo cargo de ese cambio adecuadamente, y esa circunstancia explica la crisis ambiental, que está determinada por el abrupto reconocimiento de los límites del planeta, que aparentemente desconocíamos hasta hace algunos años, pero que no podemos ignorar hoy.

Por supuesto, y este es un gran problema del cual hacernos cargo, prácticamente todas nuestras instituciones fueron creadas en un contexto distinto, previo a esta crisis, cuando los límites ambientales aun no eran reconocidos, y hasta ahora esas instituciones no habían querido o no habían podido evolucionar hacia una mirada moderna. No podemos explicar de otro modo que en algunas de ellas, por ejemplo, aún mantengan la visión depredadora de los recursos naturales, o que otras pretendan obtener ganancias y beneficios  a costa de la calidad de vida del entorno en que se localizan.

Sin embargo, el mundo en que dicha mentalidad era posible, está cambiando. Nuestra realidad actual, tanto desde la perspectiva de la naturaleza, como desde la perspectiva de las exigencias sociales, nos indica que a nuestro alrededor ya existe un entorno distinto, marcado por la crisis ambiental, donde el menoscabo de los componentes ambientales se palpa, se siente y se respira y en el cual el ciudadano se ha transformado: es cada vez más consciente, probablemente porque sufre en su vida diaria, el entorno degradado, pero además, porque está inmerso en nuestra cultura de medios y redes, y es cada vez más informado, o al menos pretende y ostenta serlo. Esa realidad, ciertamente no podemos evadirla, de manera que en la actualidad no puede plantearse actividad alguna, sino desde la perspectiva de la sustentabilidad. Al menos no desde el discurso. Hoy resulta absolutamente aberrante que un líder de opinión, un gestor, un ejecutivo del área privada, un director de un servicio público o un director de empresa nos hable desde la perspectiva del uso indiscriminado de recursos naturales, o desde la falta de consideración de variables ambientales y sociales en sus proyectos.

Podemos afirmar que la gestión sustentable está entonces en la base del accionar de cualquier institución moderna y debemos sostener que quien no incorpore esa variable a su gestión, va a quedar en el pasado y tendrá que confrontar las consecuencias de aquello.

La gestión sustentable, en el terreno de la administración empresarial, se enmarca hasta ahora fundamentalmente en la denominada RSE (Responsabilidad Social Empresarial), o RSC (Responsabilidad Social Corporativa). La Comisión Europea la define como ”A concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their stakeholders on a voluntary basis.”(Un concepto en el cual las empresas incorporan las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en la interacción con interlocutores relevantes, de forma voluntaria).

Para muchos, hay una contradicción vital en este concepto, que surge de confrontar la pretensión de maximizar ganancias, lo cual es de la esencia de la empresa, con la incorporación de costos nuevos que pretenden satisfacer las necesidades de actores relevantes que rodean la gestión empresarial, y que eventualmente se ven afectados por ella, pero que son diversos de sus protagonistas clásicos: los dueños, o los accionistas, y los trabajadores. Estos actores son verdaderos terceros desde la antigua mirada empresarial. La mecánica y la habitualidad de la gestión empresarial se enfrenta entonces a la idea moderna de transformación hacia una acción consciente y responsable de los costos y externalidades negativas que se generan alrededor. Hay una natural resistencia en la empresa-institución, concebida bajo los paradigmas antiguos, previos a la crisis ambiental y previos a la idea de sustentabilidad, de incorporar estos nuevos costos que no van a devenir necesariamente en ganancias monetarias a corto plazo, sino en el mediano y  largo plazo, según lo señala Michael Porter, respecto de cómo resolver un problema de alcance global, que requiere una solución de gran escalabilidad.

Por eso, pensamos que más allá de la RSE, el camino de nuestra modernidad nos lleva  a una nueva empresa, a la que se ha denominado Empresa Sostenible, y que ciertamente ya existe.

La Empresa Sostenible, se define como un tipo de empresa (o cultura empresarial) que cree que invertir en mejorar las personas, las sociedades y su calidad de vida, es la base de su desarrollo presente y futuro, porque genera beneficios, cuantitativos y cualitativos, mutuos. Estas empresas son conscientes de que hay que considerar los intereses de la sociedad, lo que no es sólo una estrategia de marketing clásico, es una cultura a implementar de forma sostenida y que debe afrontar los problemas de educación, económicos, conflictos sociales, la pobreza y la calidad de vida en general, como cualquier actor social. Esta entidad simplemente sabe que sin ser sostenible no hay futuro, y por eso concibe e incorpora la sostenibilidad desde su núcleo. La empresa sostenible se proyecta a largo plazo en consideración a que sin el entorno está destinada a desaparecer y, por tanto, gestiona eficientemente sus recursos, cuida a quienes se relacionan con ella, estimula y protege el talento de quienes la integran, fomenta el crecimiento de sí misma y de quienes la rodean, no se asusta ante competencia sino que innova, y a partir de eso, genera ganancias.  Es una empresa proactiva, que planteada de esa forma, necesariamente lidera.

La transformación hacia ese tipo de entidad, constituye el futuro empresarial. Este es un camino que puede ser arduo y largo, en la medida de la voluntad y particularmente del ancho de la visión de futuro y cambio de quien la lidera entienda que ya no es exclusivamente responsabilidad del gobierno de turno o de las ONG´s orientadas a enfrentar este tipo de problemas, sino que las empresas también deben acuñar y liderar con su aporte  en la incorporación decidida del concepto de sustentabilidad y de desarrollo futuro que se necesita.

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES, TENDENCIAS DEL NUEVO SIGLO...

Las tendencias comunicacionales, en la era del conocimiento, sin duda se están gestando de un modo transversal desde la tecnología, y de modo muy especial en las redes sociales. La oportunidad de organización, protagonismo y de interacción en un sin número de procesos de comunicación simétrica, está generando oportunidades e incentivos, que permiten alcanzar, de un modo irrefrenable, roles protagónicos tanto a personas como grupos, que en otros estadios socio-tecnológicos, estaban destinados al irremediable anonimato. 

Estas tendencias a nivel de acceso a procesos de comunicación social, son un hecho de alcance global que no deja de sorprender, no sólo por lo inédito y por la velocidad de arraigo de estas prácticas, sino por el impacto que han generado y que siguen sobreviniendo en todo tipo de niveles, ya sea como estructuras comunitarias, hacia el poder político, de nichos corporativo, así como entre los más disímiles líderes de cada cultura a nivel planetario.

En esta perspectiva, el rol que deberá desempeñar nuestra conducta ética, –por la huella o historia digital- a nivel personal y muy especialmente a nivel organizacional, enfrentados al riesgoso descrédito público, en un espacio comunicacional de carácter global, de mayor accesibilidad, de simetría comunicacional y como consecuencia de lo anterior, de una ineludible conducta de transparencia en el presente inmediato, es por paulatino que pueda ocurrir, simplemente irreversible. Especialmente, respecto de las dinámicas que las empresas deben librar, tanto en el mercado como en sus operaciones, y de modo especial frente a sus stakeholders. 

Esta situación, nos sitúa frente a un cambio de paradigma. Las empresas, no sólo deben resguardar el rendimiento económico financiero, sino que además deberán integrar su rol ético, su huella medio ambiental, sus prácticas de responsabilidad social, todo;  en orden a modelar su reputación y con ello a comunicar y posicionarla, es decir, construir y gozar de los beneficios de una reputación bien valorada, que busca facilitar la compresión pública de la visión y misión corporativa de cada organización en el siglo XXI.  Esto supone, ni más ni menos que la posibilidad de alcanzar los más altos estándares de innovación y excelencia, y con ello, los niveles de plena confianza y aprobación que el mercado espera, premiando anónimamente, y dispensando selectivamente sus preferencias.

La comunicación en este contexto, articula un progreso sin precedentes, de carácter trascendental en muchos espacios de relevancia a la actividad humana, a nivel de gestión del cambio, de accesibilidad organizacional, de flexibilidad, de reelaboración de lo que es necesario y posible mejorar, y como un silogismo, de renovación en el pensamiento sistémico y acceso social. La comunicación y transparencia declarada, abren espacios como nunca antes se habría podido imaginar, a relaciones cada vez más vinculantes, desde una lógica e interacción más y más horizontal.

El malestar y la voz de muchos grupos a nivel global, sin adherencia más que a convicciones personales, de "tribus", de grupos emergentes, respecto del mérito innegable y transversal que está irrumpiendo: la vida con sentido, la productividad al servicio del ser humano. Por la cual sentirse orgullosos y no por el oportunismo de especular de los activos transables. Y de modo especial, de los acentos emergentes que se abogan por la instauración de políticas públicas de excelencia de los estados, en orden a que generen espacios de renovación basados en la equidad, en el respeto medio ambiental, para cada entorno, y para cada grupo humano.

Volviendo al origen, “comunicar” en esencia significa compartir, según su raíz latina comunis, dice relación con los términos común, público y social y comunicatio expresa la idea de participar en común o ponerse en relación. La era del conocimiento, parece haber facilitado la instalación de innumerables condiciones de favorabilidad, las que en definitiva, están impulsando el genuino sentido y mérito de comunicar y por sobre todo de entendernos de mejor modo en el siglo XXI.

COMUNICACIÓN CORPORATIVA PARA LA GESTIÓN DE RSE

Cómo aproximarnos al rol de la sustentabilidad en la empresa moderna. Primero podemos  entender la evolución de la RSE desde dos miradas distintas, pero convergentes. Una la “escuela” Europea que puede ser interpretada como más legislativa en el sentido de que, el Estado "pautea" a las empresas respecto de las tendencias qué se esperan en esta línea de acción. La norteamericana, desde el hacer del mundo empresarial, define qué es lo más conveniente para el mercado y sus propios activos. En este contexto, esa definición e interpretación en el tiempo, se convierten en una herramienta clave para las empresas y para la sociedad, en el sentido de optar por desarrollar de modo progresivo y  con más claridad, el rol ético, integrador y sustentable en los negocios, que las empresas a la larga deberán ineludiblemente practicar.

Por lo tanto, establecer condiciones de trabajo insatisfactorias para nuestros colaboradores, generar vínculos fuera del bien común con nuestro entorno, es en términos amplios, generar condiciones que NO promueven el desarrollo sistémico, sino sólo beneficios a unos pocos actores a costa de los perjuicios que se crean para el medio ambiente, las personas, en un contexto  global y conectado. Eso no es simplemente ejercer la capacidad de producir sin restricciones,  ignorando el impacto negativo en los otros stakeholders, esto es, les gusto o no,  un camino sin de una sola vía y al final será, la crónica de una muerta anunciada.

Si en definitiva, las acciones de las empresas se riñen contra la sociedad y su propio desarrollo, ellas en definitiva, no tendrán el terreno fértil necesario para subsistir en el corto, mediano y largo plazo. Las empresas no pueden aspirar a promover negocios fructíferos en una sociedad que se orienta al fracaso, es por ello que deben estar integradas en su comunidad y no reñidas con ella.

En el mundo de hoy, aquel ejecutivo, que piensa que lo único que importa, son los resultados financieros, está negando su propio desarrollo profesional y el de su empresa. En la era del conocimiento, la responsabilidad de que el mundo sea un lugar mejor, con proyecciones de sustentabilidad, dejó de ser únicamente de responsabilidad del mundo político, y pasó a ser una corresponsabilidad con el mundo empresarial.

La pregunta que surge es: ¿Es efectiva la Sustentabilidad como atributo de marca y porqué ésta se debe comunicar? La Responsabilidad Social Empresarial, RSE., debe ser parte del ADN de las organizaciones productivas de cualquier, industria y mercado. Eso significa, que es una definición abierta, donde de cada empresa, tiene la libertad de implementar prácticas operacionales, donde se hagan las cosas bien o por el contrario, que estas se riñan con la ética del negocio, con la normativa medio ambiental vigente y más puntualmente con el desarrollo sustentable de la sociedad y con los costos y riesgos de esta definición corporativa.

Además, si las malas prácticas impactan negativamente a las comunidades, al medio ambiente o a cualquiera de sus stakeholders, hasta arriesgar la cotidianidad y normalidad de quienes resulten afectados, por que se quiere producir a menores costes. Entonces, será la institucionalidad vigente, fundada en el derecho medio ambiental y bien común, y el enjuiciamiento público, quienes oficiaran de garantes y asistirán en imponer las restricciones y sanciones jurídicas, de imagen y hasta de mercado, a aquellas empresas que no integren políticas sustentables y peor aún,  transgreden el derecho de otros a vivir en un ambiente libre de contaminación, mala sprácticas y potenciales perjuicios contra terceros inocentes.

Entonces no hay que olvidar que, estas conductas tienen riesgos inherentes,  proyectables y evaluables, que pueden resultar más irremontables,  transformándose en un castigo efectivo, con distintos alcances.

Primero, desde las autoridades que, fundadas en las legislaciones existentes, regulan el accionar de actores que son un peligro medioambiental.

Segundo a través de las redes sociales, los grupos organizados y las comunidades o simples personas naturales, son capaces, de echar por tierra, reputaciones bien valoradas, que costaron años construir, atributos de valor de marca, que se desploman por un virus de informaciones negativas a nivel local hasta global, y tercero como un silogismo, al socavar su posición en el mercado hasta niveles insospechados.

Esto, es un aspecto clave, en el sentido que los riesgos y costos medibles, de ser una empresa socialmente irresponsable,  debiera disuadirlos de adoptar estas direcciones y por el contrario estimularlos en adherir a prácticas sustentables, de modo que la continuidad de las empresas que honran estas prácticas,  experimenten un estímulo radical: estar vivas en el futuro.

En esta perspectiva, y asumido el rol y las practicas sustentables, queda pendiente una situación fundamental. Ya no basta, ser y parecer corporativamente responsable, hay que preocuparse de comunicar lo que se está haciendo, en especial lo que se hace bien y los beneficios a terceros que se generan. Por ello, es fundamental comunicar (interna y externamente) así como, transparentar las acciones estratégicas y los esfuerzos responsables que las empresas definen como tareas, tanto en sus diversos procesos operativos, como en su relación con sus entornos humanos y sociales.

Así, las políticas corporativas sustentables, asistirán y reforzarán el quehacer de cada compañía, tanto para poder desarrollarse en normalidad y coherencia sistémica, como para aspirar a estar vigentes en el tiempo. Por lo tanto, no puede, ni tienen el margen necesario, directores y ejecutivos, a pensar en producir y marginarse del compromiso corporativo medio ambiental, sino más bien a definir cuál es la mejor forma de asumir esta dimensión y compartirla e informarla del modo más eficaz que les resulte posible.

DEMOCRACIA, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO HUMANO

Las democracias requieren mejorar sus procesos de información y lo relevante es que es posible hacerlo. De modo que, quienes votan a un candidato, puedan hacerlo desde la información, con los antecedentes más relevantes que permitan juzgar, sobre la base de la evaluación más objetiva posible, si hay consistencia en su discurso,  y si su comportamiento general y en el tiempo, es un genuino aval  de lo que plantea en su proyecto o programa como candidato o si por el contrario, no hay mucho que ofrecer y en consecuencia que esperar.

El principio, que sigue rigiendo, a muchos procesos eleccionarios contemporáneos, a nivel global, es el de conseguir la saturación del espacio público, rentabilizar la exposición pública previa a la candidatura, no importa desde donde proceda, si el candidato es un ex deportista, un actor, o un político de profesión, en general resulta irrelevante el campo desde dónde viene, y los atributos de valor que en él o ella se reconocen. Sin duda, que sea conocido públicamente, contribuye a que la recordación que existe sobre esa persona, se pueda convertir en un factor positivo, a la hora de elegir un candidato.

En general, y a pesar del terreno ganado por los medios digitales, en distintas campañas en el mundo, y de las prácticas y soportes consolidados utilizados para estos procesos,  el problema sigue siendo, que cuando las personas llegan a la urna y debe votar, su elección, o mejor dicho, las razones de porqué elige una opción por sobre otra, es en un amplio espectro, más por impresiones que por datos duros. De hecho,  si se encuestara en cualquier proceso eleccionario de cualquier latitud, el grado de conocimiento y las razones de porqué las personas apoyan a un candidato por sobre otro, se apreciaría lo superficial y mal resuelto  que está resultando informar adecuadamente a las personas para estos propósitos.

Estamos hablando de un terreno muy frágil, con un enorme espacio para construir mejoras. Más allá de qué pase en cada proceso eleccionario,  una democracia se fortalecerá, si es capaz de entregar herramientas que permitan a candidatos y electores, establecer un espacio de transferencia y de información con visibilidad, con input´s de valor, con información posible de parametrizar, de modo que las autoridades de cada país, puedan responsablemente aportar al proceso de informar a las audiencias y con ello, fortalecer el proceso y selección de candidatos.

La pregunta que surge es cómo hacerlo y qué se debe hacer. La respuesta, se compone de distintas acciones fundada en ejercicios a evaluar, tanto en su diseño como en su proceso de implementación. Creo que se debe establecer qué necesitamos saber de un candidato, como se sugirió establecer  información relativa a su experiencia, su formación, su conducta ética, su mirada sistémica de la sociedad, su mirada de futuro. Respecto de su programa de trabajo, y de sus compromisos declarados, en caso de ser un político con oficio, qué cumplió y qué no, qué porcentaje de sus promesas fueron cumplidas y qué porcentaje quedó sin empezar o concluir como había sido comprometido.

Pienso que el emisor de esta información es  la autoridad, Gobierno Central o Ejecutivo, pues ellos deben ser los garantes de que estas condiciones se cumplan. Por lo tanto, es fundamental evaluar  diseños de usabilidad y alternativas como un portal o web de cada gobierno, que disponga  y que permita saber quiénes se presentan, qué distrito o espacio es de su competencia jurisdiccional, qué declaran u ofertan respecto de su proyecto político, cómo es su historial  de cumplimiento y si sus atributos de valor para desarrollar el desafío propuesto se aprecian como factores que se riñen o permeabilizan el potencial cumplimiento de su apuesta programática.

En definitiva, es posible reducir las brechas de información y los criterios de valor a informar en los procesos eleccionarios, ello en definitiva, fortalecerá el proceso de elección de cada lugar donde este se ejerza, y empoderará, a los electores para escoger de un modo más informado, que es en definitiva, lo que se debiera esperar para estos procesos, en la era del conocimiento.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE UNA CRISIS

La comunicación como una forma de coordinación, es inherente a todo proceso de interacción humano, ponernos de acuerdo en cómo hacer que distintas personas alcancen objetivos compartidos, es un objetivo fundamental e inherente al principio de trabajo en equipo. Las crisis corporativas requieren de la participación de todos en la organización, claro que en distinto niveles de contribución.

De hecho, hay que quienes creen que basta con constituir un Comité de Crisis, para que la organización pueda definir qué hacer e implementarlo. Y  ciertamente se requiere del logro de diversos niveles de liderazgo y conducción que el Comité de Crisis, deberá identificar, definir e implementar.

Pero un Comité de Crisis, necesita que sus gerencias sepan qué hacer al momento de vivir una crisis de corporativa. Por lo tanto sub gerentes, jefes de área, analistas, profesionales, técnicos y personal en labores administrativas, en sus más diversos roles, pueden aportar tanto en la búsqueda de información, en el análisis de la información, en la generación de indicadores de gestión, en la coordinación y posición que la empresa debe asumir en forma cohesionada al momento de vivir una situación que puede generar grados o la total discontinuidad operacional, así como repercusión en medios de comunicación social e impacto negativo en la reputación de la empresa.

La comunicación interna, no sólo hace referencia a informar al interior de la empresa qué es lo que pasa y cómo estamos trabajando para evitar que rumores, tensiones e incertidumbre organizacional, afecte el clima de trabajo en medio de una crisis. La comunicación interna es inherente al proceso de enfrentar e intervenir una crisis corporativa, pues una vez que comienza la crisis, y el Comité de Crisis activa su proceso de tomar posición y comenzar su trabajo, se requiere que las gerencias tenga su propio plan, sus definiciones y procesos claros, para determinar, quiénes trabajarán en una crisis, para que sepan qué y a quién informar, “la línea” hacia abajo, o hacia los lados, qué debe hacer como equipo y a nivel individual,  y cómo se lo informan a su gerente o VP, que está trabajando, deliberando y resolviendo en el Comité de Crisis, respecto de cómo se solucionan los distintos frentes propios de la crisis: autoridades, medios de comunicación, los recursos disponibles para mitigar e intervenir la crisis, comunidad nacional e internacional, redes sociales, la empresa a nivel interno, stakeholders, los seguros, las víctimas, los familiares, etc.  

En todos ellos, la comunicación es vital al proceso de ordenar, coordinar y declarar qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y resolver quiénes intervendrán  activamente y quiénes deberán apoyar de modo más pasivo, alineado lo que se necesite hacer, para resolver lo que en un momento, una situación, una mala decisión puede desencadenar, sino podríamos preguntar al capitán de la nave de lujo que se hunde a metros de la costa ocasionando muertes y una tragedia para pasajeros y para la compañía,  o al conductor de tren rápido que toma al doble la velocidad de la curva, accidentando el viaje y dejando una secuela de muerte, heridos y consternación pública a nivel nacional e internacional, o la plataforma petrolera que desencadena una catástrofe ecológica de impacto sistémico, sobre una región y sobre muchas formas de vida.  

En síntesis, la comunicación  interna, juega un rol fundamental en la respuesta de una crisis corporativa, pero qué y cómo se establece su importancia en el Manual de Crisis de cada empresa.

La respuesta a esta interrogante, se resuelve definiendo correctamente los procesos internos, los flujos de activación, asignando y delimitando responsabilidades, identificando a los actores a nivel de roles y responsabilidades y a nivel organizacional, estableciendo los tiempos de activación de solución de recuperación, elaborando los contratos con los apoyos externos, diseñando escenarios y backup a nivel humano y de infraestructura, identificando los riesgos operacionales, los riesgos de procesos, generando los warning, desarrollando programas de capacitación anuales, construyendo la cultura de la crisis. La cultura de la crisis corporativa, no se aprende en una crisis, sería seguramente la peor forma de aprender, esta se visualiza, se diseña, se entrena, se capacita, se testea, se corrige,  audita, se comunica, sólo así, se lidera.

KPI EN LA EVALUACIÓN DE COMUNICACIÓN EN CRISIS

Me han consultado, acerca de cómo hacer más visible y tangible algunos indicadores de gestión en la dinámica de implementar una estrategia de comunicación, para situaciones de crisis corporativas, basadas en el artículo que publiqué en este blog “Qué exigirComunicacionalmente en una Crisis”. El espíritu de este artículo fue hacer explícitas algunas acciones y procesos comunicacionales, que en nuestra experiencia desarrollada con empresas-clientes en crisis, observamos con cierto asombro y sin explicación inicial, cómo algunos consultores de comunicación, pasan por alto un importante número de acciones relativas a fortalecer la respuesta comunicacional de una empresa u organización, que experimenta una crisis corporativa, y que pudiendo suscribir intrínsecamente efectos de perfil sistémico, amenaza la continuidad operacional  y como consecuencia de ello, genera visibilidad negativa, por ende, perjuicios de imagen, en particular en los atributos de valor de la marca y en general en la reputación corporativa de la empresa que vive esta angustiosa experiencia.  

La primera definición para operacionalizar KPI de comunicación en contexto de crisis, supone identificar aquellos ítems fundamentales que nos interesa someter a proceso de evaluación. Para ello, podemos trabajar a partir de una definición de KPI por evaluar: Comunicados de prensa pre–preparados/Entrenamiento a voceros/Base datos de medios, editores y periodistas actualizados/Investigación y análisis de prensa cada 1 hora/Análisis de redes digitales cada 1 hora/Comunicado 1 de la empresa/Simulación de conferencia de vocero/Conferencia de prensa en sala de conferencia/Entrega Carpeta Corp. a prensa/ Habilitación de Darksite/Estudio de mercado, previo a crisis/ Evaluación campañas de comunicación post crisis/ etc., a fin de someter a la revisión interna de cada gerencia de Comunicación y agregar otros indicadores, inherentes al proceso evaluativo de cada empresa, industria, si se evalúa como necesario.

A modo de ejemplo, en el KPI: “Entrenamiento Vocero”.  Esta definición, se completa programáticamente en la ejecución de entrenamientos comunicacionales a voceros. Así como, en el desarrollo de informes individuales, en el que se debe establecer, diagnóstico inicial, habilidades y destrezas comunicacionales logradas y brechas pendiente por alcanzar, entre otros criterios a medir y desarrollar.

EVALUACIÓN PRE CRISIS

La incorporación de una línea de semaforización o de cualquier modo de evaluación, busca someter a cada uno de los indicadores de crisis comunicacional, a una evaluación de logro alcanzado antes de comenzar la crisis. Este diagnóstico, puede variar en la forma, pero debe desarrollarse en la perspectiva que debe haber claridad que muchos de estos KPI, estarán de modo cíclico en proceso de mejora continua. Por lo que es posible que al momento de experimentar una crisis, estos no logren estar integrados plenamente  y la crisis deberá en definitiva ser afrontada con déficit, ya sea por agendamiento de sus procesos de desarrollo y/o cumplimiento, gestión inadecuada en el tiempo, o las razones que en definitiva sitúen su uso y nivel alcanzado, al momento en que serán utilizados para enfrentar una crisis.

Cabe establecer que cada uno de los indicadores de gestión operativa, KPI, debe integrar los criterios que cada gerencia de comunicación busca medir. Si tomamos el mismo ejemplo de “Entrenamiento Vocero”, las expectativas y niveles de logro varían dependiendo del tipo de empresa en que estén operando y de los promedios que a cada gerente de comunicación, les parezca aceptable o fundamentales alcanzar.

Por lo tanto, la ponderación a establecer en la medición final, dependerá de criterios de aplicación subjetiva y útil a cada empresa y gerencia de comunicación. Lo que no debemos olvidar es que más allá de la composición de criterios a integrar a cada KPI y del % aplicar para obtener un valor final. Lo que se busca es generar un parámetro de calificación post evento, básicamente para trabajar aquellas curvas de desviación y con ello establecer un programa de mejora continua, para enfrentar las crisis comunicacionales con instrumentos claros, predefinidos, evitando la improvisación y desarrollando en definitiva, criterios de evaluación, para aspirar a estar, cada vez mejor preparado para intervenir comunicacionalmente una crisis corporativa de imagen pública. 

GESTIÓN Y MANEJO DE CRISIS: FALACIAS Y RIESGOS CORPORATIVOS

Sergio Vargas M., Consultor en Comunicación Corporativa, Global Business Comunicaciones, www.gbcom.cl

Conversando con algunos ejecutivos de empresas, observamos un aspecto que nos llamó la atención. Las empresas, cuando tienen personal cercano o directamente vinculado a experiencias en temas de manejo de imagen pública y gestión de crisis, y de acceso a manuales de procedimiento, ¿se encuentran efectivamente en condiciones de enfrentar una crisis que eventualmente llegue a poner en riesgo su continuidad y su reputación?

Posiblemente, no existe una respuesta que trate con ecuanimidad, la complejidad que supone este tipo de realidad. Nuestra experiencia de consultoría, dedicada al área de Gestión de Crisis y Comunicación en Crisis, ha contribuido en la posibilidad de configurar algunos patrones que queremos compartir. El principal es que, definitivamente no es suficiente tener una Matriz de Riesgos (MR), un Manual de Respuesta o un  Business Continuity Plan (BCP), para sortear con certeza una crisis corporativa, así como tampoco es suficiente que algunos ejecutivos, entiendan los alcances y riesgos asociados a una crisis, si el resto de la organización, no ha sido entrenada y alineada con procedimientos que logren, efectivamente enfrentar una crisis

Esto adicionalmente, y dicho sea de paso, es otra falacia, pues una MR o un BCP, nunca serán de valor, si sólo cuentan con una definición exclusivamente corporativa, pues esta debe estar alineada con una definición metodológica de procedimientos que cada gerencia o áreas críticas de una empresa deben tener. De modo que, entiendan y sepan qué hacer los expertos en finanzas, RR.HH, Legal, Comunicaciones, Operaciones u otros, al momento de levantar internamente la alarma de una crisis y con ello, activar a la organización y al Comité, que deberá liderar y definir cómo sortear, una situación que revista el carácter de crisis de imagen pública

Pero, ¿Qué es una crisis de imagen pública?; en términos simples,  esta debe ser entendida como un evento no planeado, que puede amenazar en mayor o menor medida, el normal funcionamiento de una empresa, afectando sus operaciones, su reputación y sus atributos de valor y marca

No es ajeno a nadie, que cualquier empresa u organización, están permanentemente expuestas a experimentar algún tipo de crisis, y esta probabilidad se incrementa dependiendo del tipo de actividad que cada empresa u organización desarrolle

Además, querámoslo o no, estos eventos pueden llegar a cruzar transversalmente a cualquier organización u empresa y ciertamente pueden ocurrir en cualquier momento

La pregunta, que naturalmente surge es, si las empresas y organizaciones en general, ¿Están preparadas para enfrentar, eficazmente una crisis?. Algunos ejemplos a considerar:

•       ROBOS O ASALTOS (con consecuencias para empresa o clientes)

•       HUELGAS O PAROS (mal manejadas)

•       ACCIDENTABILIDAD (con o sin fatalidades)

•       CONTENCION Y ASISTENCIA (víctimas,  sobrevivientes y familiares)

•       DETENCIÓN DE OPERACIONES (de modo permanente)

•       LITIGIOS (mal manejados)

•       FALLAS EN EQUIPOS ( con repercusiones en empresa o clientes)

•       ESCÁNDALOS DE LINEA EJECUTIVA (en forma individual o colectiva)

•       ATAQUES INFORMATICOS – ATAQUES TERRORISTAS (internos/externos)

•       CONFLICTOS INTERNOS (por áreas o niveles)

•       CONFLICTOS CON COMUNIDAD  (RSE)

•       SECUESTROS Y ATENTADOS

•       CRISIS POR LA NATURALEZA DEL GIRO OPERACIONAL DE CADA EMPRESA

•       EVENTOS NATURALES (Inundaciones, terremotos, incendios)

•       Otros…

En esta línea de pensamiento, creemos que otros aspectos a tener en cuenta, es la percepción pública que cada empresa logra gestionar y posicionar a nivel local o de escenarios de mayor amplitud y visibilidad al momento de una crisis. Es decir si existe o no, una “Cuenta de Ahorro de Imagen Pública”, En relación a ¿Cómo nos ve el mercado, la región y el país…? ¿Qué imagen hemos construido?, y si ¿Somos valorados como un “ciudadano”, bueno, neutro o malo?

Cabe señalar que este análisis, tiene un carácter preliminar, pues muchas veces es de gran valor, constatar vía un estudio, qué hace cada empresa, respecto de sus reales y más íntimos “Puntos de Dolor”, en particular con el potencial de vivir su peor momento corporativo, no sólo porque se produzca, sino por no haberlo anticipado y peor aún, por no haber reducido el riesgo, preparándose  adecuadamente para enfrentarlo, intervenirlo, y finalmente mitigarlo

Entonces, es sensato y sano, formularse algunas preguntas para determinar, en qué real posición corporativa estamos, en especial si:

1. ¿Contamos con una planificación y entrenamiento que nos permita identificar y enfrentar nuestros escenarios más críticos?
2. ¿Estamos en condiciones de coordinar, gestionar y administrar la respuesta a la Crisis?
3. ¿Podremos ante una crisis cumplir con los siguientes Objetivos?:

·    Responder responsablemente a nuestros clientes, empleados, comunidad y Gobierno

·  Entregar información estratégica a autoridades, medios de comunicación Nacional e Internacional, Clientes y Opinión Pública

·    Mantener la continuidad del negocio, asignando eficientemente los recursos

·    Reposicionarnos públicamente como una empresa líder y socialmente responsable

Formuladas estas dudas, y resueltas en nuestro fuero interno, podemos evaluar la urgencia de desarrollar e integrar modelos sistémicos probados de gestión y manejo de crisis, y con ellos agregar valor y resguardo a nuestros procesos y a las metas corporativas que nos animan a mejorar y aportar, como empresas en los entornos sociales y de mercado en los que estamos presentes