LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE UNA CRISIS

La comunicación como una forma de coordinación, es inherente a todo proceso de interacción humano, ponernos de acuerdo en cómo hacer que distintas personas alcancen objetivos compartidos, es un objetivo fundamental e inherente al principio de trabajo en equipo. Las crisis corporativas requieren de la participación de todos en la organización, claro que en distinto niveles de contribución.

De hecho, hay que quienes creen que basta con constituir un Comité de Crisis, para que la organización pueda definir qué hacer e implementarlo. Y  ciertamente se requiere del logro de diversos niveles de liderazgo y conducción que el Comité de Crisis, deberá identificar, definir e implementar.

Pero un Comité de Crisis, necesita que sus gerencias sepan qué hacer al momento de vivir una crisis de corporativa. Por lo tanto sub gerentes, jefes de área, analistas, profesionales, técnicos y personal en labores administrativas, en sus más diversos roles, pueden aportar tanto en la búsqueda de información, en el análisis de la información, en la generación de indicadores de gestión, en la coordinación y posición que la empresa debe asumir en forma cohesionada al momento de vivir una situación que puede generar grados o la total discontinuidad operacional, así como repercusión en medios de comunicación social e impacto negativo en la reputación de la empresa.

La comunicación interna, no sólo hace referencia a informar al interior de la empresa qué es lo que pasa y cómo estamos trabajando para evitar que rumores, tensiones e incertidumbre organizacional, afecte el clima de trabajo en medio de una crisis. La comunicación interna es inherente al proceso de enfrentar e intervenir una crisis corporativa, pues una vez que comienza la crisis, y el Comité de Crisis activa su proceso de tomar posición y comenzar su trabajo, se requiere que las gerencias tenga su propio plan, sus definiciones y procesos claros, para determinar, quiénes trabajarán en una crisis, para que sepan qué y a quién informar, “la línea” hacia abajo, o hacia los lados, qué debe hacer como equipo y a nivel individual,  y cómo se lo informan a su gerente o VP, que está trabajando, deliberando y resolviendo en el Comité de Crisis, respecto de cómo se solucionan los distintos frentes propios de la crisis: autoridades, medios de comunicación, los recursos disponibles para mitigar e intervenir la crisis, comunidad nacional e internacional, redes sociales, la empresa a nivel interno, stakeholders, los seguros, las víctimas, los familiares, etc.  

En todos ellos, la comunicación es vital al proceso de ordenar, coordinar y declarar qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y resolver quiénes intervendrán  activamente y quiénes deberán apoyar de modo más pasivo, alineado lo que se necesite hacer, para resolver lo que en un momento, una situación, una mala decisión puede desencadenar, sino podríamos preguntar al capitán de la nave de lujo que se hunde a metros de la costa ocasionando muertes y una tragedia para pasajeros y para la compañía,  o al conductor de tren rápido que toma al doble la velocidad de la curva, accidentando el viaje y dejando una secuela de muerte, heridos y consternación pública a nivel nacional e internacional, o la plataforma petrolera que desencadena una catástrofe ecológica de impacto sistémico, sobre una región y sobre muchas formas de vida.  

En síntesis, la comunicación  interna, juega un rol fundamental en la respuesta de una crisis corporativa, pero qué y cómo se establece su importancia en el Manual de Crisis de cada empresa.

La respuesta a esta interrogante, se resuelve definiendo correctamente los procesos internos, los flujos de activación, asignando y delimitando responsabilidades, identificando a los actores a nivel de roles y responsabilidades y a nivel organizacional, estableciendo los tiempos de activación de solución de recuperación, elaborando los contratos con los apoyos externos, diseñando escenarios y backup a nivel humano y de infraestructura, identificando los riesgos operacionales, los riesgos de procesos, generando los warning, desarrollando programas de capacitación anuales, construyendo la cultura de la crisis. La cultura de la crisis corporativa, no se aprende en una crisis, sería seguramente la peor forma de aprender, esta se visualiza, se diseña, se entrena, se capacita, se testea, se corrige,  audita, se comunica, sólo así, se lidera.

KPI EN LA EVALUACIÓN DE COMUNICACIÓN EN CRISIS

Me han consultado, acerca de cómo hacer más visible y tangible algunos indicadores de gestión en la dinámica de implementar una estrategia de comunicación, para situaciones de crisis corporativas, basadas en el artículo que publiqué en este blog “Qué exigirComunicacionalmente en una Crisis”. El espíritu de este artículo fue hacer explícitas algunas acciones y procesos comunicacionales, que en nuestra experiencia desarrollada con empresas-clientes en crisis, observamos con cierto asombro y sin explicación inicial, cómo algunos consultores de comunicación, pasan por alto un importante número de acciones relativas a fortalecer la respuesta comunicacional de una empresa u organización, que experimenta una crisis corporativa, y que pudiendo suscribir intrínsecamente efectos de perfil sistémico, amenaza la continuidad operacional  y como consecuencia de ello, genera visibilidad negativa, por ende, perjuicios de imagen, en particular en los atributos de valor de la marca y en general en la reputación corporativa de la empresa que vive esta angustiosa experiencia.  

La primera definición para operacionalizar KPI de comunicación en contexto de crisis, supone identificar aquellos ítems fundamentales que nos interesa someter a proceso de evaluación. Para ello, podemos trabajar a partir de una definición de KPI por evaluar: Comunicados de prensa pre–preparados/Entrenamiento a voceros/Base datos de medios, editores y periodistas actualizados/Investigación y análisis de prensa cada 1 hora/Análisis de redes digitales cada 1 hora/Comunicado 1 de la empresa/Simulación de conferencia de vocero/Conferencia de prensa en sala de conferencia/Entrega Carpeta Corp. a prensa/ Habilitación de Darksite/Estudio de mercado, previo a crisis/ Evaluación campañas de comunicación post crisis/ etc., a fin de someter a la revisión interna de cada gerencia de Comunicación y agregar otros indicadores, inherentes al proceso evaluativo de cada empresa, industria, si se evalúa como necesario.

A modo de ejemplo, en el KPI: “Entrenamiento Vocero”.  Esta definición, se completa programáticamente en la ejecución de entrenamientos comunicacionales a voceros. Así como, en el desarrollo de informes individuales, en el que se debe establecer, diagnóstico inicial, habilidades y destrezas comunicacionales logradas y brechas pendiente por alcanzar, entre otros criterios a medir y desarrollar.

EVALUACIÓN PRE CRISIS

La incorporación de una línea de semaforización o de cualquier modo de evaluación, busca someter a cada uno de los indicadores de crisis comunicacional, a una evaluación de logro alcanzado antes de comenzar la crisis. Este diagnóstico, puede variar en la forma, pero debe desarrollarse en la perspectiva que debe haber claridad que muchos de estos KPI, estarán de modo cíclico en proceso de mejora continua. Por lo que es posible que al momento de experimentar una crisis, estos no logren estar integrados plenamente  y la crisis deberá en definitiva ser afrontada con déficit, ya sea por agendamiento de sus procesos de desarrollo y/o cumplimiento, gestión inadecuada en el tiempo, o las razones que en definitiva sitúen su uso y nivel alcanzado, al momento en que serán utilizados para enfrentar una crisis.

Cabe establecer que cada uno de los indicadores de gestión operativa, KPI, debe integrar los criterios que cada gerencia de comunicación busca medir. Si tomamos el mismo ejemplo de “Entrenamiento Vocero”, las expectativas y niveles de logro varían dependiendo del tipo de empresa en que estén operando y de los promedios que a cada gerente de comunicación, les parezca aceptable o fundamentales alcanzar.

Por lo tanto, la ponderación a establecer en la medición final, dependerá de criterios de aplicación subjetiva y útil a cada empresa y gerencia de comunicación. Lo que no debemos olvidar es que más allá de la composición de criterios a integrar a cada KPI y del % aplicar para obtener un valor final. Lo que se busca es generar un parámetro de calificación post evento, básicamente para trabajar aquellas curvas de desviación y con ello establecer un programa de mejora continua, para enfrentar las crisis comunicacionales con instrumentos claros, predefinidos, evitando la improvisación y desarrollando en definitiva, criterios de evaluación, para aspirar a estar, cada vez mejor preparado para intervenir comunicacionalmente una crisis corporativa de imagen pública. 

GESTIÓN Y MANEJO DE CRISIS: FALACIAS Y RIESGOS CORPORATIVOS

Sergio Vargas M., Consultor en Comunicación Corporativa, Global Business Comunicaciones, www.gbcom.cl

Conversando con algunos ejecutivos de empresas, observamos un aspecto que nos llamó la atención. Las empresas, cuando tienen personal cercano o directamente vinculado a experiencias en temas de manejo de imagen pública y gestión de crisis, y de acceso a manuales de procedimiento, ¿se encuentran efectivamente en condiciones de enfrentar una crisis que eventualmente llegue a poner en riesgo su continuidad y su reputación?

Posiblemente, no existe una respuesta que trate con ecuanimidad, la complejidad que supone este tipo de realidad. Nuestra experiencia de consultoría, dedicada al área de Gestión de Crisis y Comunicación en Crisis, ha contribuido en la posibilidad de configurar algunos patrones que queremos compartir. El principal es que, definitivamente no es suficiente tener una Matriz de Riesgos (MR), un Manual de Respuesta o un  Business Continuity Plan (BCP), para sortear con certeza una crisis corporativa, así como tampoco es suficiente que algunos ejecutivos, entiendan los alcances y riesgos asociados a una crisis, si el resto de la organización, no ha sido entrenada y alineada con procedimientos que logren, efectivamente enfrentar una crisis

Esto adicionalmente, y dicho sea de paso, es otra falacia, pues una MR o un BCP, nunca serán de valor, si sólo cuentan con una definición exclusivamente corporativa, pues esta debe estar alineada con una definición metodológica de procedimientos que cada gerencia o áreas críticas de una empresa deben tener. De modo que, entiendan y sepan qué hacer los expertos en finanzas, RR.HH, Legal, Comunicaciones, Operaciones u otros, al momento de levantar internamente la alarma de una crisis y con ello, activar a la organización y al Comité, que deberá liderar y definir cómo sortear, una situación que revista el carácter de crisis de imagen pública

Pero, ¿Qué es una crisis de imagen pública?; en términos simples,  esta debe ser entendida como un evento no planeado, que puede amenazar en mayor o menor medida, el normal funcionamiento de una empresa, afectando sus operaciones, su reputación y sus atributos de valor y marca

No es ajeno a nadie, que cualquier empresa u organización, están permanentemente expuestas a experimentar algún tipo de crisis, y esta probabilidad se incrementa dependiendo del tipo de actividad que cada empresa u organización desarrolle

Además, querámoslo o no, estos eventos pueden llegar a cruzar transversalmente a cualquier organización u empresa y ciertamente pueden ocurrir en cualquier momento

La pregunta, que naturalmente surge es, si las empresas y organizaciones en general, ¿Están preparadas para enfrentar, eficazmente una crisis?. Algunos ejemplos a considerar:

•       ROBOS O ASALTOS (con consecuencias para empresa o clientes)

•       HUELGAS O PAROS (mal manejadas)

•       ACCIDENTABILIDAD (con o sin fatalidades)

•       CONTENCION Y ASISTENCIA (víctimas,  sobrevivientes y familiares)

•       DETENCIÓN DE OPERACIONES (de modo permanente)

•       LITIGIOS (mal manejados)

•       FALLAS EN EQUIPOS ( con repercusiones en empresa o clientes)

•       ESCÁNDALOS DE LINEA EJECUTIVA (en forma individual o colectiva)

•       ATAQUES INFORMATICOS – ATAQUES TERRORISTAS (internos/externos)

•       CONFLICTOS INTERNOS (por áreas o niveles)

•       CONFLICTOS CON COMUNIDAD  (RSE)

•       SECUESTROS Y ATENTADOS

•       CRISIS POR LA NATURALEZA DEL GIRO OPERACIONAL DE CADA EMPRESA

•       EVENTOS NATURALES (Inundaciones, terremotos, incendios)

•       Otros…

En esta línea de pensamiento, creemos que otros aspectos a tener en cuenta, es la percepción pública que cada empresa logra gestionar y posicionar a nivel local o de escenarios de mayor amplitud y visibilidad al momento de una crisis. Es decir si existe o no, una “Cuenta de Ahorro de Imagen Pública”, En relación a ¿Cómo nos ve el mercado, la región y el país…? ¿Qué imagen hemos construido?, y si ¿Somos valorados como un “ciudadano”, bueno, neutro o malo?

Cabe señalar que este análisis, tiene un carácter preliminar, pues muchas veces es de gran valor, constatar vía un estudio, qué hace cada empresa, respecto de sus reales y más íntimos “Puntos de Dolor”, en particular con el potencial de vivir su peor momento corporativo, no sólo porque se produzca, sino por no haberlo anticipado y peor aún, por no haber reducido el riesgo, preparándose  adecuadamente para enfrentarlo, intervenirlo, y finalmente mitigarlo

Entonces, es sensato y sano, formularse algunas preguntas para determinar, en qué real posición corporativa estamos, en especial si:

1. ¿Contamos con una planificación y entrenamiento que nos permita identificar y enfrentar nuestros escenarios más críticos?
2. ¿Estamos en condiciones de coordinar, gestionar y administrar la respuesta a la Crisis?
3. ¿Podremos ante una crisis cumplir con los siguientes Objetivos?:

·    Responder responsablemente a nuestros clientes, empleados, comunidad y Gobierno

·  Entregar información estratégica a autoridades, medios de comunicación Nacional e Internacional, Clientes y Opinión Pública

·    Mantener la continuidad del negocio, asignando eficientemente los recursos

·    Reposicionarnos públicamente como una empresa líder y socialmente responsable

Formuladas estas dudas, y resueltas en nuestro fuero interno, podemos evaluar la urgencia de desarrollar e integrar modelos sistémicos probados de gestión y manejo de crisis, y con ellos agregar valor y resguardo a nuestros procesos y a las metas corporativas que nos animan a mejorar y aportar, como empresas en los entornos sociales y de mercado en los que estamos presentes

QUÉ EXIGIR COMUNICACIONALMENTE EN UNA CRISIS

En mi experiencia como consultor, al asistir situaciones de crisis que han experimentado empresas de distintas industrias, he detectado que muchas empresas que cuentan con un outsourcing de comunicaciones, no logran identificar qué tipo de acciones e indicadores de apoyo, deben hacer exigibles en la respuesta rápida y eficiente, ante los medios de comunicación.

Qué aspectos, sean estas metodologías, procesos, acciones, técnicas, coordinaciones; entre otras, relativas a la gestión comunicacional, debe resguardar una empresa en crisis, para sortear los potenciales perjuicios corporativos, que pueden asediar a una empresa al momento de vivir una crisis de imagen pública,  en especial cuando el camino de construir una reputación positiva es largo y costoso. En cambio, dañarlo, puede ser breve y alguna veces irremontable. Para esto, queremos revisar y presentar algunas sugerencias.

COMUNICADOS DE PRENSA

Los contenidos de los comunicados de prensa deben ser definidos considerando, los aspectos estratégicos a informar, para que una vez acordados, sean entregados a la empresa asesora de comunicación para su redacción.

Los comunicados de prensa deben contar, siempre, con la aprobación del Responsable Legal de cada empresa y del Director de Crisis, antes de ser difundidos, para evitar declarar sobre aspectos que comprometan o debiliten innecesariamente en futuros litigios la posición corporativa.

También, es necesario señalar que al momento de la redacción de los comunicados, hemos observado la ausencia de identificación de mensajes claves, lo cual no permite al team de crisis, establecer un foco estratégico del sentido e impacto comunicacional esperado. No hay que olvidar, que Los Mensajes Claves son los puntos neurálgicos de la información pública en crisis, y ellos deben ser los únicos objetivos de cada comunicado de prensa.

Todo comunicado debe ser leído por el vocero a modo de práctica y antes  de enfrentar a los medios, de modo que permita que las respuestas sean orientadas a combinar Frases de Enlace para luego, levantar Mensajes Claves predefinidos.

VOCERÍA

En la vocería, debe existir trabajo previo, idealmente algo de “oficio”, es decir conocimiento, práctica y compresión en el ejercicio de la vocería y en especial en la reiteración, al trabajar Frases de Enlace. Todo vocero, durante la conferencia de prensa, ante ronda de preguntas y para potenciar definiciones estratégicas de comunicaciones, es decir, Mensajes Claves; puede y debe trabajar fluidamente frases de enlace para reconectar sus mensajes claves.

Idealmente, en el marco de la tensión o inexperiencia de los voceros, se pueden realizar pruebas de cámara, para simular  la conferencia y con ello la complejidad de ese tipo de pulsiones así como de las potenciales preguntas, a fin de fortalecer el ejercicio comunicacional.

SALA DE PRENSA

El espacio físico a utilizar, debe ser adecuado, es decir libre de ruido ambiente, sin distracción para el vocero y con control sobre potenciales situaciones que generen más entropía al proceso de comunicar a través de la prensa. Toda conferencia debiera ser grabada para implementar mejoras al vocero y a la definición de mensaje.

INDICADORES DE PRENSA Y OTRAS HERRAMIENTAS

Idealmente se debieran entregar, durante las primeras horas de incidente, algún input o indicadores de cobertura de prensa y contenidos, al team de crisis, respecto de cobertura en prensa ya generada. Si es necesario, esto debe hacerse, antes del primer comunicado, y previo, al resto de comunicados de prensa, de tal modo de tener una compresión analítica de lo que sucede con la cobertura, dirección y eventuales impactos de la prensa en los públicos objetivos. Por lo que, contar con informes ejecutivos de prensa, durante las primeras horas de ocurrido el incidente, es una necesidad para toda empresa en crisis, en la perspectiva de establecer con claridad los detalles que no deben ser olvidados.

Si no lo ha hecho, puede entregar, durante la conferencia de prensa, adicionalmente al comunicado de prensa, una carpeta de información corporativa, con información referencial con otros archivos de información e imágenes en formato impreso y digital.

Es importante entender que se debe generar una comunicación consistente, tanto respecto de la información que se entrega en los comunicados y por los voceros, como de los otros soportes, por ejemplo del tipo “Darksite”, un sitio web corporativo con espacio oculto, disponible a activar durante una crisis, así como una estrategia y acciones oportunas y lúcidas referidas a las comunicaciones digitales u online del tipo cuenta corporativa en Twitter, Facebook u otras redes sociales.

PRÁCTICAS A TENER EN CUENTA

Nunca está demás volver sobre un punto que la literatura y el sentido común sugieren, me refiero a que se debe facilitar el trabajo de la prensa, para ello, habilitar una sala para hacer una conferencia.  Con control de ruido y seguridad, idealmente con parrilla de iluminación, con podium corporativo, con audio ambiente funcionando sin problemas, y con un layout que permita una disposición para el trabajo de la prensa,  para los “tiros” de cámaras de televisión y fotografía, es decir para el correcto trabajo de la prensa.

Es relevante comprender, que en el marco de los inevitables procesos de  depreciaciones a la imagen y marca de la empresa durante una crisis por la cobertura pública adversa, es recomendable hacer un estudio de mercado, tendiente a determinar, entre otras, la posición de marca en los distintos segmentos de mercado y/o geográficos, a los que se orienta comercialmente la compañía, en especial si en tiempos de paz ya habían hecho una, solicitar una post crisis, es una buena forma de trabajar en el control de daños.

Lo anterior debiera contribuir a conformar un proceso estratégico  de Re-Fortalecimiento basado en la visualización de los atributos de valor aún vigentes, y de los nuevos, que resulten asociables a un proceso de renovación y de reinvención de la imagen, como una nueva plataforma que se aleja de las crisis públicas de alto impacto y amplia cobertura negativa a nivel de mercados o país/es.

EL TRABAJO COMUNICACIONAL POST CRISIS

Hay que recordar que toda Crisis de Imagen Pública es por definición una anti campaña de imagen, con costos y perjuicios. No entender este principio, es subestimar la posición e impacto en los públicos, cada vez más activos y lúcidos, dispuestos a premiar o castigar según sea el caso.

Por lo tanto, el trabajo comunicacional de una crisis, no es sólo gestionar, con las herramientas y conocimiento existente su intervención y mitigación al momento de producirse, sino y de forma muy especial, es relevante el trabajo post crisis, orientado a diseñar e implementar una/s campaña/s de comunicación estratégica, diseñadas para renovar y reinventar nuevos atributos que re-semanticen en su público objetivo y mercado en general, las nuevas fortaleces a comunicar.

En consecuencia, al desarrollar acciones de re-posicionamiento, en la perspectiva de corregir y mejorar, es fundamental para el fortalecimiento de imagen, de toda empresa que vive una crisis corporativa de imagen pública, y con ello entender la resiliencia corporativa, como una necesidad de surfear las complejidades y exigencias de los mercados.

VISIÓN Y EVOLUCIÓN

“….Frank Slade: No he terminado...!!! Cuando vine aquí, escuché esas palabras, cuna de líderes. Bien, cuando la base se rompe, la cuna caerá, Y ha caído aquí; ha caído. Hacedores de hombres; creadores de líderes; tengan cuidado con la especie de líderes que están produciendo aquí. No sé si el silencio de  Charlie aquí hoy día está bien o mal. No soy juez ni jurado. Pero puedo decirles esto: él no venderá a cualquiera para comprar su futuro..!! Y eso, mis amigos, se llama integridad! Eso se llama coraje! Ahora, de eso es de lo que deberían estar hechos los líderes. Ahora, yo he llegado a la encrucijada de mi vida. Siempre supe cual era el camino correcto. Sin excepción, yo lo sabía. Pero nuca lo tomé. ¿Saben por qué? Era demasiado difícil. Ahora aquí está Charlie. Él llegó a su encrucijada. Él ha escogido un camino. Es el camino correcto. Es un camino de principios – que conduce a forjar el carácter. Dejen que continúe su viaje. Tienen el futuro de este niño en sus manos Comité. Es un futuro valioso. Créanme. No lo destruyan! Protéjanlo. Abrácenlo. Los hará sentir orgullosos algún día – Se los prometo…”  Discurso final de película: Perfume de Mujer

Cuándo es el tiempo o el momento, de poner límites a las circunstancias que nos toca vivir y nos adormecen en nuestra compresión y responsabilidad de separar lo qué está bien de qué está mal y actuar conforme a lo que resulta mejor para nosotros y la sociedad.

La predisposición a Negociar Blando, en la perspectiva y tradición de Roger Fisher y William Ury de la Escuela de Negociación de Hardvard, es sin duda un modo, una alternativa de vincularnos con nuestro contexto, de entender y discrepar de la dirección de los acontecimientos públicos y sociales, pero a distancia, en el anonimato, aceptando que en el orden y aproximación de muchos ámbitos del qué hacer social, sólo algunos personajes o líderes de opinión, en la mayoría de los casos los de siempre,  puedan declarar e intervenir públicamente sus idearios. Aunque estos se riñan con algunas zonas de la esfera y dimensión ética, o con un proceder en la ecuanimidad y no pocas veces, con nuestro asombro ante la falta de comprensión de cómo enfrentar los conflictos y contradicciones sociales, y las necesidades de evolucionar a la altura de los  desafíos que cada país y sociedad deba asumir.

Este preámbulo, me permite referirme al cómo enfrentar nuestro asombro a las declaraciones y acciones que cada actor político y líder de opinión se permite instalar, no importando muchas veces, el lugar, la verdad ni el bien común. Cómo si estos,  por el hecho de tener tribuna, se constituyen en una verdadera necesidad de que la sociedad lo haga suyo y se haga parte de ese diagnóstico, a pesar de que no  pocas veces, suele reflejarse en las encuestas, lo que las personas anónimas genuinamente piensan, evidenciando de algún modo, el desacuerdo de la sociedad con el proceder de los agentes públicos: políticos y autoridades en sus más diversos niveles.

En esta perspectiva hay dos aspectos que me invocan a cuestionar y revisar el acontecer público. Uno en lo que refiere al desgaste de quienes ejercen la actividad política y que muchos utilizan el eufemismo de “clase” política. Es esta perspectiva, lo que debemos cuestionar es ¿porqué y para qué se busca el poder? La sociedad chilena, como muchas otras, observa cómo distintas coaliciones políticas declaran a nivel público, el valor y proceder de algunos candidatos como eternos presidenciables y en ello, como se acercan o alejan las posibilidades de llegar al poder.

La pregunta es para qué, acaso no debieran enfocarse en hacer los diagnósticos respecto de qué pasa en la sociedad, cuáles son los desafíos más relevantes que hoy tenemos y cómo sugieren resolverlos. O como indica el rector Carlos Peña: “…es necesario saber qué es realmente provechoso para la comunidad…”. 

Michel Foucault en Estrategias de Poder, a este respecto, señala: “…La verdadera tarea política en una sociedad como la nuestra, me parece que es criticar el juego de las instituciones…”, luego agrega: “…el poder cuenta con centros y puntos de apoyo invisibles, poco conocidos; su verdadera resistencia, su verdadera solidez se encuentra quizás allí donde no se piensa. Quizás no baste decir que, tras los gobiernos, tras el aparato del Estado se encuentra la clase dominante; es preciso situar los puntos de la actividad, los lugares y las formas bajos las cuales se ejerce esta dominación…”. De ese modo, lo que se observa son las lógicas que están detrás de quiénes promueven a un candidato o agente político,  su agenda y sus posiciones. 

Es decir el poder, ciertamente se sustenta no sólo en las ideas dominantes, sino en las clases e intereses que las promueven y en esa perspectiva los eternos candidatos o agentes políticos con mejor evaluación pública son sus abanderados.

El segundo elemento que me hace reflexionar sobre las lógicas que a la sociedad del conocimiento debiera integrar de un modo transversalmente público en su análisis, se relaciona con un hecho fundamental, lo qué necesitamos como sociedad son diagnósticos lúcidos a los problemas y a los procesos de cambio que estos problemas promueven. Y naturalmente la forma de trabajar para construir por complejo que resulte, las soluciones que esperamos emerjan como resultado de las intervenciones y cambios instalados. 

Hans Eben señaló: “…El mundo requiere una vacuna urgente contra la falta de confianza entre los agentes políticos, económicos y sociales…”. El mundo vive en condiciones de cambio estructural, esto no sólo se refleja en los mercados, en el mundo del conocimiento, en la conectividad y capacidad de producción, sino en cómo nos relacionamos todos los ciudadanos con estos nuevos paradigmas y vuelve a precisar:   “…es justamente en esta transición en donde la economía hoy crece más rápido que la educación. Se está produciendo una brecha tremenda en donde los que van a ser capaces de surfear la ola que se nos viene encima son sólo el 5%. El 20% va a poder capearla y el 75% se va a revolcar. Es ahí donde está la frustración de una sociedad que vive con un alto nivel de ansiedad…”

El tipo de respuesta que debe emerger, socialmente a este diagnóstico es fundamental, las protestas frente al descontento social son y seguirán siendo una forma de ejercer una lógica de intervención y cuestionamiento al poder político.

Las instituciones públicas funcionan frente a las anomalías y vacios como corresponde, pero la disrupción a una observación pasiva debe instalarse como una nueva forma de responsabilidad, donde nos hacemos parte de la solución: nuevos liderazgos, no sólo de nuevos actores sino de cómo se ejerce, nuevos y más emprendimientos para fortalecer las formas de producción y las ventajas competitivas de cada sociedad y cada mercado y la actitud proactiva de cada ciudadano a esforzarse de un modo estratégico en hacer su mejor desempeño, y eso implica no aceptar que la vida, su propia existencia sea presa de la incertidumbre y la velocidad del cambio.  

CONTENCIÓN EMOCIONAL INTERNA POST CRISIS

Sergio Vargas M.

Comunicación Corporativa  y Gestión de Crisis Organizacionales

Global Business Comunicaciones 

www.gbcom.cl

  

El significado y los alcances que las personas al interior de las empresas  otorgan a la experiencia de vivir, y particularmente al participar en forma directa en una crisis de imagen pública, se desplazan de manera pendular encontrando en un extremo situaciones que podemos categorizar como de anormalidad y presión, dado que hablamos de una irrupción al normal funcionamiento de la empresa, y que por definición puede calificarse como un “fuera de control”, en especial cuando la prensa termina haciendo público el conflicto desatado.

En esta misma línea de pensamiento, encontraremos que en el otro extremo, estas mismas personas pueden llegar a  vivir una experiencia de un perfil mucho más límite, vale decir; lidiar con situaciones de gran apremio desde el minuto uno y en las que el resultado final, puede arrojar saldos muy negativos partiendo por nuestros empleados trabajando bajo una condición de estrés, derivado de lidiar con situaciones trágicas como personas fallecidas y familiares directos en shock, una vez que los contactamos e informamos de la tragedia y de sus alcances.

La contención emocional en los programas de crisis, se articula, en la mayoría de los casos desde el trabajo con víctimas sobrevivientes, personas afectadas y en consecuencia, con sus familiares. Lo anterior es una acción correcta e imprescindible de desarrollar, para evitar una segunda crisis proveniente directamente de estos grupos, permitiendo a los medios de prensa mantener y prolongar la noticia, incorporando a ésta, un tinte más emotivo, atributo genético de un tipo de prensa y noticias.

Pero, ¿Qué pasa con las personas que integran  los Team de Crisis, que normalmente son empleados comunes sin mayor preparación, y que deben trabajar y enfrentar situaciones de alto impacto?

Habitualmente la problemática se presenta en equipos que no poseen entrenamiento en temas de Manejo y Gestión de Crisis y tampoco de Manejo y control Emocional, debido a que son “ellos” los que deben enfrentar el problema como responsables directos, y quienes deben reordenar  esta disrupción organizacional, donde inevitablemente deberán convivir con el estrés de enfrentar la crisis, y los múltiples alcances que esta va generar.

En especial, al saber que se está trabajando por recuperar a heridos y proceder según establece la legislación vigente con los fallecidos, todo lo anterior, conformando un contexto de riesgo para la imagen de la compañía frente a la sociedad.

Por lo anterior, los ribetes que toma una crisis con personas afectadas directa e indirectamente, harán que una vez que baje la presión y se reintegre parcialmente la homeostasis de la empresa, experimenten síntomas de depresión y desasosiego, los que en muchos casos, sabemos no son aislados, sino que alcanzan niveles más sistémicos al interior de la organización.

En este contexto de post crisis, es fundamental que la organización disponga de un trabajo de reordenamiento emotivo post traumático, enfocado a hacer conscientes a quienes han participado y enfrentado situaciones de mucha tensión y compromiso emocional, en orden a resemantizar ese proceso a integrarlo como una experiencia de apoyo valioso y de aprendizaje organizacional, pues de lo contrario, las consecuencias y el impacto que estas experiencias pueden provocar en las personas, es de un diagnóstico con tendencia a generar cuadros depresivos, con signos que variarán desde la falta de concentración y reconexión con sus tareas y metas regulares, hasta la incapacidad de poder trabajar por un tiempo, provocando un desgano en la inserción social y la relación con su entorno.

En esa perspectiva, es altamente necesario, que se le permita a cada uno de ellos, disolver esta experiencia a través de programas especiales de manejo pots-traumático, e incluso a través de tratamientos que permitan la reflexión y la contención de impulsos autodestructivos conducentes finalmente a la accidentabilidad laboral.

Las acciones recomendables, para trabajar en la Contención Emocional Interna post crisis deben ser aplicadas de manera inmediata, con la finalidad de dar un “primer alivio” a cada integrante. Normalmente, se trabaja a nivel grupal y una vez finalizada cada situación estresante, permitiendo desarrollar una sesión de coaching, la cual permite desarrollar un debriefing emocional, en el que se busca “desprenderse” de sentimientos, culpas y cargas, y así permitir un mejor retorno al seno familiar, muy fuera del círculo de su trabajo.

De existir una huella post traumática más profunda, se sugiere tratamiento y monitoreo con un especialista en terapia clínica, que permita un proceso de recuperación en los tiempos de que cada persona pueda requerir.

La finalidad de la Contención Emocional, es poder resolver y articular a través de distintas alternativas y dinámicas, en pos de explorar y evaluar, hasta lograr que los procesos individuales y colectivos de quienes han vivido una experiencia de este tipo durante una Crisis, les permita integrar esta experiencia en forma positiva y con ello, puedan progresivamente reenfocarse en sus tareas y responsabilidades al interior de la empresa, y en su cotidianeidad. 

COMUNICACIÓN Y POLÍTICA

¿Qué está sucediendo con la forma, en que las personas, se están informando? Esta es sin duda, una pregunta que se ha hecho recurrente, en particular con la irrupción de tecnologías y aplicaciones que por su accesibilidad, hoy no sólo se puede de hablar de cambios efectivos, sino de tendencias que conforman las bases de la sociedad del conocimiento del siglo XXI, una muy, muy hiperconectada.

Los cambios son un hecho, y se se notan. Aunque en algunos ámbitos como el político, apropósito de las próximas elecciones en Chile, aún no se regula y optimiza de forma eficiente, en especial sus procesos de interacción e información con la sociedad, y en particular en sus procesos eleccionarios, con miras a enfrentar, una instancia de toma de decisión personal, que requiere de información de valor, para establecer competencias y proyectos políticos genuinamente merecedores de  la fe, que la población deposita en ellos.

Sería interesante a este respecto, saber que el compromiso por informar de todos los actores relevantes:  partidos políticos, candidatos, grupos de asesores, entre otros, no sólo descansarán en apelar  a las emociones de  sus audiencias, mostrando close-up de rostros, con sonrisas "impostadas", declarando su cercanía a la justicia social, ya que más que hacerse cargo de todos aquellos aspectos que den cuenta de cómo persuadir vía atributos emotivos, sean más bien capaces de orientar de modo lógico a la población respecto de fórmulas donde la racionalidad y la reflexión, se fortalezcan con mecanismos de discernimiento, con opciones de comparabilidad, fundadas en indicadores que todo el sistema se preste a utilizar.

Me refiero a que los candidatos puedan en forma comparativa, entre quienes postulan al proceso de elección,  informar a cerca de sus experiencias y destrezas, ya sea por sus logros académicos, experiencias y habilidades específicas en el ámbito estrictamente profesional, destrezas comunicacionales, de liderazgo, de gestión, de creación; aspectos de interés  de su perfil psicológico, experiencia y metas alcanzadas en el contexto político. Que avalen en alguna medida su futuro desempeño. Además, un candidato para la sociedad del conocimiento, debería tener una preparación no sólo en términos de información sino,  en capacidad de pensamiento sistémico y comportamiento ético. Esto también debe ser comparable y evaluable.

Por otro lado, no sólo la política debiera someterse a la posibilidad de explorar nuevas oportunidades de renovación en sus procesos de información y comunicación con los votantes, sino que a nivel social y sistémico, de hecho más que solicitar que las organizaciones o líderes de opinión sean capaces de flexibilizarse frente a los nuevos tiempos, sea esta una cuestión de fluida continuidad para quienes transitan en el algún momento en el espacio público a través de medios de comunicación social o segmentados, en términos de comprender los nuevos hábitos de información que se están gestando, en especial en el espacio de información vía Internet, a través de blogs, twitter, mail, webs, sms., y otros soportes, que están despertando conductas menos pasivas y donde los tradicionales y posicionados comunicadores en: TV, prensa escrita y radial, empiezan a dejar amplios espacios a receptores proactivos capaces de utilizar estas instancias de comunicación y comentar sus propias pulsiones y mapeos de mundo, más allá de las voces tradicionalmente aceptadas. Los nuevos líderes de opinión, capaces de transferir distinciones y credibilidad, sin la pompa y luces,  como únicas herramientas de transferencia e información .

Además, estos cambios en una sociedad consciente de su potencial, pueden tener una orientación que no sólo descanse en su capacidad “instalada” de votar a sus representantes o de reorganizarse a través de las redes, conformando movimientos sociales de alto impacto y legitimidad, como los visto en Chile y otras sociedad durante  los últimos meses, es “la obra gruesa del cambio”, sino en regular sus propias demandas de un modo que alcancen a un menor costo, sus objetivos de mejor funcionamiento social.

Lo anterior, para cerrar el círculo sería la “capacidad de construcción de detalles" de cada movimiento social y cada proyecto político, los que podrán animar a los viejos actores políticos, a pensar en proyectos más íntegros, donde no sólo el candidato se potencia si es público o conocido de: farándula, más política, deporte u otros espacios públicos, sino por sobre todo, porque debe tener las cualidad y capacidad de gestionar sus compromisos políticos y ser evaluado por ellos, en su propia trayectoria, eso es lo que se debe comunicar y ese tipo de cambios, en la estrategias comunicacionales son las que deben liderar procesos eleccionarios bien informados, no sólo pensando en el objetivo de ganar con sus candidatos, sino por sobre todo de hacer que funcione y gane un sistema que puede llegar a operar con inteligencia, capaz de auto-regularse, en pos del bien común.