CÓMO Y CUÁNDO INTERVENIR UNA CRISIS DE IMAGEN PÚBLICA. LA LUZ EN LA OSCURIDAD…

Una Crisis Corporativa de Imagen Pública, debe ser entendida como un evento negativo no planeado, que puede amenazar  con mayor o menor probabilidad y grado de impacto, dependiendo del tipo de industria, empresa y operación, el normal funcionamiento de la misma, afectando inicialmente de modo interno, en el marco de la Seguridad y Accidentabilidad a nivel de sus operaciones e incertidumbre por carencia de comunicación interna, y como consecuencia y derivación de lo anterior, ya sea por el potencial  impacto y correlaciones de la misma, la prensa,  medios de comunicación y redes sociales, la convertirán en una noticia, escalable dependiendo del interés y rechazo que despierte en el público.

En este punto, se genera una inflexión, una tan grave y riesgosa como la otra, pues en una crisis, la operación y los costos materiales y humanos asociados, están en una situación de descontrol, los que pueden o no ser contenidos, pero en forma paralela a la evolución o involución operativa de la crisis, comienza a resquebrajarse, de un modo inicial no medible ni cuantificable,  la cohesión interna, así como la reputación de la empresa, aquella que fue pensada y diseñada, fundada y construida en un esfuerzo continuo, de alta, media o baja inversión, de conocimiento y recursos financieros, a través de su propia vida, en aquellos atributos reconocibles de valor y significación, que en la evolución pública de la crisis comienzan a perder piso,  sustentabilidad y sentido de existencia.

Pero porqué pasa esto, en buena medida, por una lógica dominante de mercado. La industria de los medios de comunicación anticipa en sus ejecutivos, editores y periodistas que, una crisis corporativa, es una oportunidad de liderazgo comunicacional y en consecuencia de negocios, sino podemos recordar a The Washington Post y en forma especial Berstein, Woodward y su Pulizter de 1973. En este contexto, su modelo de funcionamiento es una cadena que debe alimentarse constantemente, pues si su estructura de supervivencia y éxito, supone inversión publicitaria y esta se produce sobre la base de la cobertura lograda por cada medio y los segmentos sociales a los que llega, deberá generar contenidos, con los que sea capaz de cautivar a sus audiencias y superar o "golpear" a su competencia. 

En esta perspectiva, una crisis corporativa, ética-política,  un escándalo financiero en Wall Street o en el retail de Santiago, en la contaminación corporativa, en el accidente minero, el avión siniestrado, en la colusión de los actores relevantes de una industria, en el error de un operario, en la falta de interés y evaluación de los ejecutivos de una empresa en no medir, ni anticipar  correctamente sus “Puntos de Riesgo y de Dolor”, no sólo por la accidentabilidad o continuidad operacional y sus consecuencias, sino por el escarnio público que sufrirá la empresa y  marca asociada, al ser el chivo expiatorio, de las malas prácticas y de los errores que nunca debieron suceder.

Por ello, las condiciones están dadas, las empresas seguirán entregando a nivel público material escandaloso, inédito y muchas veces, subestimarán las consecuencias de no haber anticipado, modelado e instaurado metodologías de control para la continuidad de negocio, seguridad operacional,  medioambientales  y comunicacionales, para reducir riesgo no sólo operativo y de clima interno, sino también de significación y sentido, pues es eso lo que se cautela en una marca y esto no es sólo responsabilidad del área de Marketing o Comunicación de cada empresa.

Entonces, podemos preguntarnos, qué tan preparadas está cada empresa para enfrentar:

CONFLICTOS CON COMUNIDAD  (RSE)
CONFLICTOS ÉTICOS (hechos públicos)
LITIGIOS (mal manejados)
HUELGAS (mal manejadas)

ACCIDENTABILIDAD (con o sin fatalidades)

CONTENCION Y ASISTENCIA (víctimas,  sobrevivientes y familiares)

ROBOS (con consecuencias para empresa o clientes)

DETENCIÓN DE OPERACIONES (de modo permanente)

FALLAS EN EQUIPOS (con repercusiones en empresa o clientes)

ERRORES HUMANOS (con costos financieros y de personas)

ESCÁNDALOS DE EJECUTIVOS (en forma individual o colectiva)

ATAQUES INFORMATIVOS (internos / externos) 

ATAQUES TERRORISTAS (internos / externos)

CONFLICTOS INTERNOS (por áreas o niveles)

SECUESTROS Y ATENTADOS

CRISIS POR LA NATURALEZA DEL GIRO OPERACIONAL DE CADA EMPRESA

EVENTOS NATURALES (Inundaciones, terremotos, incendios)

Cabe señalar que el análisis tiene un carácter preliminar, pues lo que se requiere es constatar vía estudio, evaluación, experiencia; ¿Qué hace cada empresa, respecto de sus reales y más íntimos “Puntos de Dolor”? , en especial los riesgos que tienen el  potencial de ser su peor momento, no sólo por que se produzca, sino por no haberlo anticipado y más aún, por no haber reducido el riesgo, preparándose  adecuadamente para enfrentarlos, intervenirlos, y mitigarlos tanto en la continuidad operacional, como en los perjuicios a la reputación de una empresa.

Las preguntas inevitables, que entonces cada empresa puede formularse son:

1. ¿Contamos con una planificación y entrenamiento que nos permita enfrentar nuestros potenciales y probables escenarios más críticos? 

3. ¿Estamos en condiciones de coordinar, gestionar y administrar la respuesta a la emergencia? 

Podemos, ante una crisis cumplir con los siguientes objetivos:

• Responder responsablemente a nuestros clientes, empleados, comunidad y gobierno

• Entregar información estratégica a autoridades, medios de comunicación nacional e internacional, clientes, públicos internos y opinión pública

• Mantener la continuidad del negocio, asignando eficientemente los recursos

• Reposicionarnos públicamente como una empresa líder y socialmente responsable. 

Si las respuestas, no están basadas en un empoderamiento real de cómo proceder, y para esto nunca es suficiente, ni por si sólo, un Crisis Media Training, esto debe tener al menos tres líneas de acción bien logradas:

Mapa de Riesgos Corporativo

1   De modo Preventivo, anticipando sus potenciales riesgos temporales y permanentes. Un diagnóstico, un estudio para construir un “Mapa de Riesgos Corporativo” cruzado con la “Matriz de Riesgo de Cada Empresa”, es equivalente a un Estudio de Mercado, y esto; sin duda es un buen comienzo.
    
      Manual de Crisis

2   Diseñar un Manual para su Compañía, que defina organizacionalmente qué hacer, quiénes deben intervenir, cuándo y cómo proceder, entre muchas de las definiciones y lineamientos que deben ser integrados para que la comunicación y la toma de decisiones tenga un rango de oportunidades para intervenir y mitigar, el conflicto operativo y la Anti-campaña comunicacional con la que deberán lidiar.

      Gestión del Cambio

3   Entrenando, creando y desarrollando las competencias organizacionales (capacitación multinivel) y de Perfil de Cargos de cada uno de los participantes del Team de Crisis, de modo de integrar habilidades de interacción, toma de decisiones y de comunicación de quien corresponda. 

    
    En definitiva, intervenir en forma oportuna una crisis, se traduce en trabajar desde una lógica organizacional a nivel conceptual, en una primera etapa y de gestión del cambio en una segunda, para integrar esta herramienta corporativa en una nueva habilidad, con la que cada organización debiera familiarizarse en una perspectiva de integración multinivel, ejecutivo, medio y operacional, todo ello en orden a actuar con grados de certezas y con capacidad de evaluar idóneamente el control de daños y saber en tiempos aceptables y pre medidos, cuáles son las acciones operativas y comunicacionales que se deben tomar e implementar, para mitigar en la etapa inicial y salir fortalecidos al final del proceso.