PREVENCIÓN Y COMUNICACIÓN

PREVENCIÓN Y COMUNICACIÓN

¿Es posible generar prácticas preventivas en las empresas desde la gestión de sus comunicaciones? Y si así fuera, ¿en qué contextos deben desarrollarse estas prácticas?,  ¿qué rol juega la “función comunicación” en esta perspectiva?, y ¿cómo debe desenvolverse para cada caso?

Lo cierto es que es posible desarrollar prácticas preventivas enfocadas desde la comunicación en diversos espacios de la gestión organizacional, pero es posible visibilizar  dos líneas de acción relevantes en el ámbito industrial y energético.  Por un lado, en la dimensión del área “Prevención de Riesgos Laborales” y por otro de las “Relaciones Comunitarias", ambas se erigen, como agentes articuladores en la prevención y construcción de soportes y prácticas comunicacionales, orientadas a la prevención y a la promoción de los “Early warning systems” o sistemas de alerta temprana.

Indudablemente hay industrias y  organizaciones, más sensibles y dispuestas a invertir en estas herramientas, que acentúan la curva de calidad y profundidad de estos sistemas. Aunque todas las organizaciones son agentes sociales en un marco sistémico y por sobre todo, predominantemente dinámicas, están por ende, expuestas a experimentar cambios y dentro de estos, conflictos con orígenes endógenos o exógenos con un latente potencial de crisis e impacto en su imagen pública, derivadas en muchos casos desde las comunicaciones corporativas mal resueltas. En síntesis; la percepción y grados de necesidad de implementación y profundidad en su tratamiento, varía entre empresas.

En este contexto, la prevención surge como una forma de abordar los riesgos latentes en forma oportuna, es por eso que se pueden establecer metodologías de investigación orientadas a levantar información de la propia organización, y anticipar la probabilidad de que se desarrollen situaciones con rasgos de peligrosidad e impacto negativo de producirse y no ser intervenidas en forma adecuada y oportuna.

Autores como: Javier Maza, Jaume Fita, Miguel López Quesada, Roger Ailes / Jon Krausahar, entre otros, han escrito sobre comunicación, prensa y programas de crisis para empresas, esfuerzos que incorporaron distintas metodologías para abordar en forma preventiva las crisis de imagen pública a través de la conformación de Mapas de Riesgo y con ello, un trazado en los Sistemas de Alerta Temprana.

En esta perspectiva, las empresas también desarrollan sus metodologías desde la prevención de riesgos, plasmado en sus matrices de Riesgo y Accidentabilidad, sus políticas de prevención y sus definiciones en la planificación e intervención de accidentes laborales. Hoy es posible desarrollar los mapas de riesgo con objetivos comunicacionales y cruzarlos con las matrices de riesgo orientados hacia las proyecciones de Accidentabilidad de la empresa, el objetivo es acceder y enriquecer ambos trazados, apuntando a la visibilidad de puntos ciegos y a su incorporación. Esto es la base del sistema de alerta temprana, pues con información de potenciales conflictos, accidentes y siniestralidad es posible definir su recurrencia, probabilidad, impacto e intervención tanto en el plano interno operacional, como en su mitigación comunicacional.

Por otro lado, el rol que tienen las relaciones comunitarias entre empresas y comunidades, en particular algunas industrias es fundamental, especialmente al desarrollar un trabajo de conocimiento mutuo, entre empresas con sus proyectos operativos y las comunidades en el marco de su historia, dinámicas sociales, culturales, etnográficas y  sus ejes de promoción de desarrollo y liderazgo, en la perspectiva de coordinase asertivamente, y en el marco de generar condiciones de interacción basadas en coordinaciones y acuerdos de mutuo beneficio. La falta de coordinaciones y entendimiento es un espacio fértil para la ausencia de progreso mutuo, lo que finalmente permea la desconfianza, la falta de credibilidad y finalmente la colaboración conjunta, ello es la antesala a un camino de disrupción de los actores sociales.

En esta perspectiva, diseñar políticas de comunicación, que incorporen mapas de anticipación y que fortalezcan las instancias de transferencia de información en especial en  lo que se refiere, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, PNUMA, en el manual: “Buenas Prácticas de Preparación y Respuesta ante Emergencias”, respecto de mantener en la lógica de la prevención, canales de comunicación fluidos con comunidades para informar de cómo proceder ante los riesgos de accidentes, que puedan impactar a las comunidades. Ello con el propósito, de actuar en forma eficaz y oportuna, para todas las partes involucradas, ante eventuales accidentes que puedan poner en riesgo a los miembros de las comunidades.

La comunicación y las metodologías de prevención, en todos estos escenarios son de un carácter fundamental para anticipar, preparar, intervenir y generar condiciones de favorabilidad, así como de minimizar el impacto negativo y potenciar la capacidad y eficiencia de las empresas en escenarios con potencial estadístico de irrumpir en sus normales procesos de operación y en el desarrollo armónico y sustentable de comunidades vecinas.

IMAGEN Y CRISIS CORPORATIVAS

¿Las empresas deben construir una imagen de sí mismas?, ¿existen beneficios intrínsecos asociados a este objetivo? Y esta construcción ¿de qué depende, qué la rige y orienta? Y ¿Cómo una empresa enfrenta una crisis con repercusiones públicas. Veamos algunas situaciones que se relacionan con esta actividad.

La imagen y percepción que tiene una persona de las empresas es una construcción que demora tiempo y depende de muchos aspectos en los que debe trabajar. Hay que señalar que en muchos casos, sus propios resultados obtenidos a través del tiempo, asociados al tamaño y posición relativa lograda en el mercado, el tipo de evolución que genera, el nivel de competitividad que integra en su operación, la industria a la que perteneces, crecimiento o decrecimiento, y de como en este contexto productivo cada empresa gestiona su propia imagen. En otros casos, cuando la imagen de la empresa contribuye positivamente desde su creación, en el correcto y armónico desarrollo de su proyecto y por añadidura, no se riña con las normativas o legislación vigente y con los valores más preciados que el mercado y de la sociedad en su conjunto defienden.

Con ello, y una vez que la organización ha definido forjar una imagen, basada en la selección consiente de aquellos atributos distintivos, que más se alinean con él o los conceptos que se buscan desarrollar y posicionar, imagen que deberá ser gestionada, asociada, reconocible y eventualmente valorada por sus públicos objetivos, en especial y en una primera etapa por sus stakeholder internos, empleados, ejecutivos, propietarios, y en segundo término, y no menos relevante desafío, por sus stakeholder externos, es decir por sus proveedores, por la comunidad en la que están insertos, por los gobiernos y actores políticos, por sus acreedores y por sus clientes. 

Todo ello, en el marco de dar continuidad y fluidez a la operación técnica y comercial de cada compañía. Para lo cual, las empresas deberán con más o menos energía, dispensar conocimiento aplicado en su grado mínimo a máximo, con personal especialista en áreas relacionadas al marketing, comunicación corporativa, asuntos públicos, relación con comunidades, relaciones públicas, responsabilidad social empresarial, asesorías especializadas, recursos financieros y tiempo para su correcto resguardo y mejoramiento continuo.

En este contexto, las Crisis Corporativas de Imagen Pública, son un riesgo latente para las empresas, en el entendido que pueden generar daños parciales o hasta irreparables a una organización productiva y al valor transitivo de la misma. Por lo que es de total necesidad, que estas situaciones deben ser abordadas y resueltas internamente para intervenir éstos eventuales escenarios, de diversos modos, en caso de producirse.

El primero, tiene un carácter eminentemente preventivo, y debe buscar establecer la construcción de problemas con potencial de escalar, es decir un sistema de alerta temprano de potenciales riesgos, donde las crisis de imagen públicas son una posibilidad, lo que no debe confundirse con las necesarias intervenciones que hacen algunas industrias, en sus esfuerzos por la prevención de riesgos, en pos de controlar su accidentabilidad, que si bien está incluida dentro del mapa de riesgos de crisis de imagen pública, ésta le pertenecerá no sólo a los equipo de emergencia e intervención de accidentes laborales, sino al área de comunicación cuando la prensa lo considere una noticia con potencial emergente y cuando esta noticia pueda escalar en la agenda setting de los medios de comunicación. 

La casuística de empresas que experimentaron diversos grados de crisis de imagen públicas, se ha poblado a través de la historia moderna, en todo el mundo hay industrias y mercados que recuerdan casos emblemáticos, desde el mundo financiero hasta el transporte aéreo de pasajeros, es decir de las empresas que sufrieron daños marginales, o que debieron reinventarse por el impacto de la misma, hasta las que desaparecieron por inviabilidad comercial, post crisis.

En segundo término, es necesario que las empresas se den una orgánica que rija el marco organizacional y de flujos operacionales, para funcionar eficientemente ante una crisis de imagen pública. Por lo que definir quiénes deben tener una posición activa frente a una crisis, cómo se relaciona la empresa para intervenir una situación de crisis, entendiendo el valor de establecer un modelo de intervención y de construir procesos y definir quiénes serán las personas, gerencias y equipos que lideraran y trabajarán en ella. 

Aspectos específicos relativos al cómo se califican las crisis, qué riesgos se pueden asociar, qué costos básicos pueden integrarse en la ecuación de prevención, definiciones de roles, planificación en el tiempo, metodologías de trabajo, capacitaciones personal, grupal y organizacional deben integrarse, así como otros aspectos preventivos deber ser aplicado para trabajar de modo eficiente frente a una crisis de imagen pública. 

Es decir, en este marco metodológico, las empresas definen como enfrentar el antes, el durante y el después de una crisis y con ello, no se deja definiciones de intervención, procedimientos, ni prácticas al azar. Muy por el contrario, la organización se empodera al desarrollar un conocimiento que establece cuáles son las prácticas, acciones, personas y metodologías operativas que deben funcionar al momento en que una empresa deberá enfrentar y mitigar una crisis.

Finalmente y en tercer término, desarrollar un manual de crisis que no es otra cosa que la definición del marco de operación organizacional que se rige por procesos, grupos de trabajos (las gerencias que intervienen), el comité de crisis y quienes son parte de él. 

En una perspectiva de transferencia de información y entrenamiento se debe trabajar en las capacitaciones multi-nivel, una vez resueltos el modelo de intervención y los procesos que definen qué hacer y qué información levantar para evaluar el tipo de intervención. Todo esto supone capacitar en distintos niveles de profundidad desde los coaching a los voceros, conocidos Crisis Media Training, los que deben entregar una mirada práctica a la empresa y en particular al equipo de crisis y a los voceros, que la empresa ha designado, para liderar y dirigir una eventual crisis corporativa de imagen pública hasta las capacitaciones de grupos y los testeos corporativos finales. 

Todo esto supone levantar y aplicar un programa de comunicación y capacitación interna (campañas internas transversales) y que busca generar un nivel de cultura organizacional. Empoderar a la empresa, a las gerencias, y en particular a los gerentes que serán parte del comité de crisis, todo en pos de blindar las diversas áreas o líneas de acción, que las empresas deben resguardar al momento de intervenir una crisis en la realidad. 

Y naturalmente en estas acciones prácticas, se resguarda definir y entrenar en las interacciones con los medios de comunicación, para revertir y mitigar la dimensión comunicacional de la crisis.

Adicionalmente, estos entrenamientos debe buscar resolver incógnitas como:

Identificar al mejor vocero, para esto se deben evaluar las destrezas y habilidades comunicacionales de los participantes, para determinar el nivel que alcance cada participante y definir el mejor candidato a desarrollar este rol. Si la empresa definió a un ejecutivo para desempeñar ese rol, este ejercicio debe entregar un diagnóstico de las fortalezas y debilidades comunicacionales del candidato, para mejorar y resolverlas en el tiempo.

En otra perspectiva es relevante empoderar a la organización en su conjunto, del sentido, valor y beneficios que tiene integrar y desarrollar metodologías adecuadas, aplicar know how de crisis y potenciar sus destrezas para los diversos roles que cada participante debiera asumir, en el ámbito del manejo de crisis corporativas, tanto a nivel operacional como comunicacional.

También, se debiera permear que el Comité de Crisis, asumiendo los roles y marco conceptual y operativo que establece el Plan de Manejo de Crisis, puedan desarrollar los roles ahí establecidos, no sólo a nivel individual, sino como grupo y abordar desde esta perspectiva lo que deberán enfrentar en la realidad. Adicionalmente es una buena instancia para consolidar una relación de completa fluidez y empoderamiento entre los integrantes del equipo de crisis, sus eventuales reemplazantes y la organización.

Finalmente, este tipo de entrenamiento debiera permitir evaluar el trabajo del grupo como equipo de manejo de crisis, en orden a fortalecer y resolver todos aquellos detalles o puntos ciegos, que no emergen hasta que se detona una crisis real.