Sergio
Vargas M., Consultor en Comunicación Corporativa, Global Business
Comunicaciones, www.gbcom.cl
Conversando
con algunos ejecutivos de empresas, observamos un aspecto que nos llamó la
atención. Las empresas, cuando tienen personal cercano o directamente vinculado
a experiencias en temas de manejo de imagen pública y gestión de crisis, y de acceso a manuales de
procedimiento, ¿se encuentran efectivamente en condiciones de enfrentar
una crisis que eventualmente llegue a poner en riesgo su continuidad y su
reputación?
Posiblemente,
no existe una respuesta que trate con ecuanimidad, la complejidad que supone este
tipo de realidad. Nuestra experiencia de consultoría, dedicada al área de
Gestión de Crisis y Comunicación en Crisis, ha contribuido en la posibilidad de
configurar algunos patrones que queremos compartir. El principal es que,
definitivamente no es suficiente tener una Matriz de Riesgos (MR), un Manual de
Respuesta o un Business Continuity Plan
(BCP), para sortear con certeza una crisis corporativa, así como tampoco es
suficiente que algunos ejecutivos, entiendan los alcances y riesgos asociados a
una crisis, si el resto de la organización, no ha sido entrenada y alineada con
procedimientos que logren, efectivamente enfrentar una crisis
Esto
adicionalmente, y dicho sea de paso, es otra falacia, pues una MR o un BCP, nunca
serán de valor, si sólo cuentan con una definición exclusivamente corporativa,
pues esta debe estar alineada con una definición metodológica de procedimientos
que cada gerencia o áreas críticas de una empresa deben tener. De modo que,
entiendan y sepan qué hacer los expertos en finanzas, RR.HH, Legal,
Comunicaciones, Operaciones u otros, al momento de levantar internamente la
alarma de una crisis y con ello, activar a la organización y al Comité, que deberá
liderar y definir cómo sortear, una situación que revista el carácter de crisis
de imagen pública
Pero, ¿Qué es una crisis de imagen pública?; en términos simples, esta debe ser entendida como un evento no
planeado, que puede amenazar en mayor o menor medida, el normal funcionamiento
de una empresa, afectando sus operaciones, su reputación y sus atributos de
valor y marca
No es ajeno a nadie, que cualquier empresa u organización, están
permanentemente expuestas a experimentar algún tipo de crisis, y esta
probabilidad se incrementa dependiendo del tipo de actividad que cada empresa u
organización desarrolle
Además, querámoslo o no, estos eventos pueden llegar a cruzar transversalmente
a cualquier organización u empresa y ciertamente pueden ocurrir en cualquier
momento
La pregunta, que
naturalmente surge es, si las empresas y organizaciones en general, ¿Están
preparadas para enfrentar, eficazmente una crisis?. Algunos ejemplos a
considerar:
•
ROBOS O ASALTOS (con consecuencias para
empresa o clientes)
•
HUELGAS O PAROS (mal manejadas)
•
ACCIDENTABILIDAD (con o sin fatalidades)
•
CONTENCION Y
ASISTENCIA (víctimas, sobrevivientes y
familiares)
•
DETENCIÓN DE OPERACIONES (de modo permanente)
•
LITIGIOS (mal manejados)
•
FALLAS EN EQUIPOS ( con repercusiones en empresa o clientes)
•
ESCÁNDALOS DE LINEA EJECUTIVA (en forma
individual o colectiva)
•
ATAQUES INFORMATICOS – ATAQUES TERRORISTAS (internos/externos)
•
CONFLICTOS INTERNOS (por áreas o niveles)
•
CONFLICTOS
CON COMUNIDAD (RSE)
•
SECUESTROS Y ATENTADOS
•
CRISIS POR LA NATURALEZA DEL GIRO OPERACIONAL DE CADA EMPRESA
•
EVENTOS
NATURALES (Inundaciones, terremotos, incendios)
•
Otros…
En esta línea
de pensamiento, creemos que otros
aspectos a tener en cuenta, es la percepción pública que cada empresa logra
gestionar y posicionar a nivel local o de escenarios de mayor amplitud y
visibilidad al momento de una crisis. Es decir si existe o no, una “Cuenta
de Ahorro de Imagen Pública”, En relación a ¿Cómo nos ve el mercado, la región
y el país…? ¿Qué imagen hemos construido?, y si ¿Somos valorados como un
“ciudadano”, bueno, neutro o malo?
Cabe señalar
que este análisis, tiene un carácter preliminar, pues muchas veces es de gran valor,
constatar vía un estudio, qué hace cada empresa, respecto de sus reales y más
íntimos “Puntos de Dolor”, en particular con el potencial de vivir su peor
momento corporativo, no sólo porque se produzca, sino por no haberlo anticipado
y peor aún, por no haber reducido el riesgo, preparándose adecuadamente para enfrentarlo, intervenirlo,
y finalmente mitigarlo
Entonces, es
sensato y sano, formularse algunas preguntas para determinar, en qué real
posición corporativa estamos, en especial si:
- ¿Contamos con una
planificación y entrenamiento que nos permita identificar y enfrentar nuestros
escenarios más críticos?
- ¿Estamos en condiciones
de coordinar, gestionar y administrar la respuesta a la Crisis?
- ¿Podremos ante una
crisis cumplir con los siguientes Objetivos?:
· Responder
responsablemente a nuestros clientes, empleados, comunidad y
Gobierno
· Entregar
información estratégica a autoridades, medios de comunicación
Nacional e Internacional, Clientes y Opinión Pública
· Mantener la
continuidad del negocio, asignando eficientemente los recursos
· Reposicionarnos
públicamente como una empresa líder y socialmente
responsable
Formuladas estas dudas, y resueltas en nuestro fuero interno,
podemos evaluar la urgencia de desarrollar e integrar modelos sistémicos probados
de gestión y manejo de crisis, y con ellos agregar valor y resguardo a nuestros
procesos y a las metas corporativas que nos animan a mejorar y aportar, como
empresas en los entornos sociales y de mercado en los que estamos presentes
