COMUNICACIÓN CORPORATIVA PARA LA GESTIÓN DE RSE

Cómo aproximarnos al rol de la sustentabilidad en la empresa moderna. Primero podemos  entender la evolución de la RSE desde dos miradas distintas, pero convergentes. Una la “escuela” Europea que puede ser interpretada como más legislativa en el sentido de que, el Estado "pautea" a las empresas respecto de las tendencias qué se esperan en esta línea de acción. La norteamericana, desde el hacer del mundo empresarial, define qué es lo más conveniente para el mercado y sus propios activos. En este contexto, esa definición e interpretación en el tiempo, se convierten en una herramienta clave para las empresas y para la sociedad, en el sentido de optar por desarrollar de modo progresivo y  con más claridad, el rol ético, integrador y sustentable en los negocios, que las empresas a la larga deberán ineludiblemente practicar.

Por lo tanto, establecer condiciones de trabajo insatisfactorias para nuestros colaboradores, generar vínculos fuera del bien común con nuestro entorno, es en términos amplios, generar condiciones que NO promueven el desarrollo sistémico, sino sólo beneficios a unos pocos actores a costa de los perjuicios que se crean para el medio ambiente, las personas, en un contexto  global y conectado. Eso no es simplemente ejercer la capacidad de producir sin restricciones,  ignorando el impacto negativo en los otros stakeholders, esto es, les gusto o no,  un camino sin de una sola vía y al final será, la crónica de una muerta anunciada.

Si en definitiva, las acciones de las empresas se riñen contra la sociedad y su propio desarrollo, ellas en definitiva, no tendrán el terreno fértil necesario para subsistir en el corto, mediano y largo plazo. Las empresas no pueden aspirar a promover negocios fructíferos en una sociedad que se orienta al fracaso, es por ello que deben estar integradas en su comunidad y no reñidas con ella.

En el mundo de hoy, aquel ejecutivo, que piensa que lo único que importa, son los resultados financieros, está negando su propio desarrollo profesional y el de su empresa. En la era del conocimiento, la responsabilidad de que el mundo sea un lugar mejor, con proyecciones de sustentabilidad, dejó de ser únicamente de responsabilidad del mundo político, y pasó a ser una corresponsabilidad con el mundo empresarial.

La pregunta que surge es: ¿Es efectiva la Sustentabilidad como atributo de marca y porqué ésta se debe comunicar? La Responsabilidad Social Empresarial, RSE., debe ser parte del ADN de las organizaciones productivas de cualquier, industria y mercado. Eso significa, que es una definición abierta, donde de cada empresa, tiene la libertad de implementar prácticas operacionales, donde se hagan las cosas bien o por el contrario, que estas se riñan con la ética del negocio, con la normativa medio ambiental vigente y más puntualmente con el desarrollo sustentable de la sociedad y con los costos y riesgos de esta definición corporativa.

Además, si las malas prácticas impactan negativamente a las comunidades, al medio ambiente o a cualquiera de sus stakeholders, hasta arriesgar la cotidianidad y normalidad de quienes resulten afectados, por que se quiere producir a menores costes. Entonces, será la institucionalidad vigente, fundada en el derecho medio ambiental y bien común, y el enjuiciamiento público, quienes oficiaran de garantes y asistirán en imponer las restricciones y sanciones jurídicas, de imagen y hasta de mercado, a aquellas empresas que no integren políticas sustentables y peor aún,  transgreden el derecho de otros a vivir en un ambiente libre de contaminación, mala sprácticas y potenciales perjuicios contra terceros inocentes.

Entonces no hay que olvidar que, estas conductas tienen riesgos inherentes,  proyectables y evaluables, que pueden resultar más irremontables,  transformándose en un castigo efectivo, con distintos alcances.

Primero, desde las autoridades que, fundadas en las legislaciones existentes, regulan el accionar de actores que son un peligro medioambiental.

Segundo a través de las redes sociales, los grupos organizados y las comunidades o simples personas naturales, son capaces, de echar por tierra, reputaciones bien valoradas, que costaron años construir, atributos de valor de marca, que se desploman por un virus de informaciones negativas a nivel local hasta global, y tercero como un silogismo, al socavar su posición en el mercado hasta niveles insospechados.

Esto, es un aspecto clave, en el sentido que los riesgos y costos medibles, de ser una empresa socialmente irresponsable,  debiera disuadirlos de adoptar estas direcciones y por el contrario estimularlos en adherir a prácticas sustentables, de modo que la continuidad de las empresas que honran estas prácticas,  experimenten un estímulo radical: estar vivas en el futuro.

En esta perspectiva, y asumido el rol y las practicas sustentables, queda pendiente una situación fundamental. Ya no basta, ser y parecer corporativamente responsable, hay que preocuparse de comunicar lo que se está haciendo, en especial lo que se hace bien y los beneficios a terceros que se generan. Por ello, es fundamental comunicar (interna y externamente) así como, transparentar las acciones estratégicas y los esfuerzos responsables que las empresas definen como tareas, tanto en sus diversos procesos operativos, como en su relación con sus entornos humanos y sociales.

Así, las políticas corporativas sustentables, asistirán y reforzarán el quehacer de cada compañía, tanto para poder desarrollarse en normalidad y coherencia sistémica, como para aspirar a estar vigentes en el tiempo. Por lo tanto, no puede, ni tienen el margen necesario, directores y ejecutivos, a pensar en producir y marginarse del compromiso corporativo medio ambiental, sino más bien a definir cuál es la mejor forma de asumir esta dimensión y compartirla e informarla del modo más eficaz que les resulte posible.

DEMOCRACIA, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO HUMANO

Las democracias requieren mejorar sus procesos de información y lo relevante es que es posible hacerlo. De modo que, quienes votan a un candidato, puedan hacerlo desde la información, con los antecedentes más relevantes que permitan juzgar, sobre la base de la evaluación más objetiva posible, si hay consistencia en su discurso,  y si su comportamiento general y en el tiempo, es un genuino aval  de lo que plantea en su proyecto o programa como candidato o si por el contrario, no hay mucho que ofrecer y en consecuencia que esperar.

El principio, que sigue rigiendo, a muchos procesos eleccionarios contemporáneos, a nivel global, es el de conseguir la saturación del espacio público, rentabilizar la exposición pública previa a la candidatura, no importa desde donde proceda, si el candidato es un ex deportista, un actor, o un político de profesión, en general resulta irrelevante el campo desde dónde viene, y los atributos de valor que en él o ella se reconocen. Sin duda, que sea conocido públicamente, contribuye a que la recordación que existe sobre esa persona, se pueda convertir en un factor positivo, a la hora de elegir un candidato.

En general, y a pesar del terreno ganado por los medios digitales, en distintas campañas en el mundo, y de las prácticas y soportes consolidados utilizados para estos procesos,  el problema sigue siendo, que cuando las personas llegan a la urna y debe votar, su elección, o mejor dicho, las razones de porqué elige una opción por sobre otra, es en un amplio espectro, más por impresiones que por datos duros. De hecho,  si se encuestara en cualquier proceso eleccionario de cualquier latitud, el grado de conocimiento y las razones de porqué las personas apoyan a un candidato por sobre otro, se apreciaría lo superficial y mal resuelto  que está resultando informar adecuadamente a las personas para estos propósitos.

Estamos hablando de un terreno muy frágil, con un enorme espacio para construir mejoras. Más allá de qué pase en cada proceso eleccionario,  una democracia se fortalecerá, si es capaz de entregar herramientas que permitan a candidatos y electores, establecer un espacio de transferencia y de información con visibilidad, con input´s de valor, con información posible de parametrizar, de modo que las autoridades de cada país, puedan responsablemente aportar al proceso de informar a las audiencias y con ello, fortalecer el proceso y selección de candidatos.

La pregunta que surge es cómo hacerlo y qué se debe hacer. La respuesta, se compone de distintas acciones fundada en ejercicios a evaluar, tanto en su diseño como en su proceso de implementación. Creo que se debe establecer qué necesitamos saber de un candidato, como se sugirió establecer  información relativa a su experiencia, su formación, su conducta ética, su mirada sistémica de la sociedad, su mirada de futuro. Respecto de su programa de trabajo, y de sus compromisos declarados, en caso de ser un político con oficio, qué cumplió y qué no, qué porcentaje de sus promesas fueron cumplidas y qué porcentaje quedó sin empezar o concluir como había sido comprometido.

Pienso que el emisor de esta información es  la autoridad, Gobierno Central o Ejecutivo, pues ellos deben ser los garantes de que estas condiciones se cumplan. Por lo tanto, es fundamental evaluar  diseños de usabilidad y alternativas como un portal o web de cada gobierno, que disponga  y que permita saber quiénes se presentan, qué distrito o espacio es de su competencia jurisdiccional, qué declaran u ofertan respecto de su proyecto político, cómo es su historial  de cumplimiento y si sus atributos de valor para desarrollar el desafío propuesto se aprecian como factores que se riñen o permeabilizan el potencial cumplimiento de su apuesta programática.

En definitiva, es posible reducir las brechas de información y los criterios de valor a informar en los procesos eleccionarios, ello en definitiva, fortalecerá el proceso de elección de cada lugar donde este se ejerza, y empoderará, a los electores para escoger de un modo más informado, que es en definitiva, lo que se debiera esperar para estos procesos, en la era del conocimiento.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE UNA CRISIS

La comunicación como una forma de coordinación, es inherente a todo proceso de interacción humano, ponernos de acuerdo en cómo hacer que distintas personas alcancen objetivos compartidos, es un objetivo fundamental e inherente al principio de trabajo en equipo. Las crisis corporativas requieren de la participación de todos en la organización, claro que en distinto niveles de contribución.

De hecho, hay que quienes creen que basta con constituir un Comité de Crisis, para que la organización pueda definir qué hacer e implementarlo. Y  ciertamente se requiere del logro de diversos niveles de liderazgo y conducción que el Comité de Crisis, deberá identificar, definir e implementar.

Pero un Comité de Crisis, necesita que sus gerencias sepan qué hacer al momento de vivir una crisis de corporativa. Por lo tanto sub gerentes, jefes de área, analistas, profesionales, técnicos y personal en labores administrativas, en sus más diversos roles, pueden aportar tanto en la búsqueda de información, en el análisis de la información, en la generación de indicadores de gestión, en la coordinación y posición que la empresa debe asumir en forma cohesionada al momento de vivir una situación que puede generar grados o la total discontinuidad operacional, así como repercusión en medios de comunicación social e impacto negativo en la reputación de la empresa.

La comunicación interna, no sólo hace referencia a informar al interior de la empresa qué es lo que pasa y cómo estamos trabajando para evitar que rumores, tensiones e incertidumbre organizacional, afecte el clima de trabajo en medio de una crisis. La comunicación interna es inherente al proceso de enfrentar e intervenir una crisis corporativa, pues una vez que comienza la crisis, y el Comité de Crisis activa su proceso de tomar posición y comenzar su trabajo, se requiere que las gerencias tenga su propio plan, sus definiciones y procesos claros, para determinar, quiénes trabajarán en una crisis, para que sepan qué y a quién informar, “la línea” hacia abajo, o hacia los lados, qué debe hacer como equipo y a nivel individual,  y cómo se lo informan a su gerente o VP, que está trabajando, deliberando y resolviendo en el Comité de Crisis, respecto de cómo se solucionan los distintos frentes propios de la crisis: autoridades, medios de comunicación, los recursos disponibles para mitigar e intervenir la crisis, comunidad nacional e internacional, redes sociales, la empresa a nivel interno, stakeholders, los seguros, las víctimas, los familiares, etc.  

En todos ellos, la comunicación es vital al proceso de ordenar, coordinar y declarar qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y resolver quiénes intervendrán  activamente y quiénes deberán apoyar de modo más pasivo, alineado lo que se necesite hacer, para resolver lo que en un momento, una situación, una mala decisión puede desencadenar, sino podríamos preguntar al capitán de la nave de lujo que se hunde a metros de la costa ocasionando muertes y una tragedia para pasajeros y para la compañía,  o al conductor de tren rápido que toma al doble la velocidad de la curva, accidentando el viaje y dejando una secuela de muerte, heridos y consternación pública a nivel nacional e internacional, o la plataforma petrolera que desencadena una catástrofe ecológica de impacto sistémico, sobre una región y sobre muchas formas de vida.  

En síntesis, la comunicación  interna, juega un rol fundamental en la respuesta de una crisis corporativa, pero qué y cómo se establece su importancia en el Manual de Crisis de cada empresa.

La respuesta a esta interrogante, se resuelve definiendo correctamente los procesos internos, los flujos de activación, asignando y delimitando responsabilidades, identificando a los actores a nivel de roles y responsabilidades y a nivel organizacional, estableciendo los tiempos de activación de solución de recuperación, elaborando los contratos con los apoyos externos, diseñando escenarios y backup a nivel humano y de infraestructura, identificando los riesgos operacionales, los riesgos de procesos, generando los warning, desarrollando programas de capacitación anuales, construyendo la cultura de la crisis. La cultura de la crisis corporativa, no se aprende en una crisis, sería seguramente la peor forma de aprender, esta se visualiza, se diseña, se entrena, se capacita, se testea, se corrige,  audita, se comunica, sólo así, se lidera.

KPI EN LA EVALUACIÓN DE COMUNICACIÓN EN CRISIS

Me han consultado, acerca de cómo hacer más visible y tangible algunos indicadores de gestión en la dinámica de implementar una estrategia de comunicación, para situaciones de crisis corporativas, basadas en el artículo que publiqué en este blog “Qué exigirComunicacionalmente en una Crisis”. El espíritu de este artículo fue hacer explícitas algunas acciones y procesos comunicacionales, que en nuestra experiencia desarrollada con empresas-clientes en crisis, observamos con cierto asombro y sin explicación inicial, cómo algunos consultores de comunicación, pasan por alto un importante número de acciones relativas a fortalecer la respuesta comunicacional de una empresa u organización, que experimenta una crisis corporativa, y que pudiendo suscribir intrínsecamente efectos de perfil sistémico, amenaza la continuidad operacional  y como consecuencia de ello, genera visibilidad negativa, por ende, perjuicios de imagen, en particular en los atributos de valor de la marca y en general en la reputación corporativa de la empresa que vive esta angustiosa experiencia.  

La primera definición para operacionalizar KPI de comunicación en contexto de crisis, supone identificar aquellos ítems fundamentales que nos interesa someter a proceso de evaluación. Para ello, podemos trabajar a partir de una definición de KPI por evaluar: Comunicados de prensa pre–preparados/Entrenamiento a voceros/Base datos de medios, editores y periodistas actualizados/Investigación y análisis de prensa cada 1 hora/Análisis de redes digitales cada 1 hora/Comunicado 1 de la empresa/Simulación de conferencia de vocero/Conferencia de prensa en sala de conferencia/Entrega Carpeta Corp. a prensa/ Habilitación de Darksite/Estudio de mercado, previo a crisis/ Evaluación campañas de comunicación post crisis/ etc., a fin de someter a la revisión interna de cada gerencia de Comunicación y agregar otros indicadores, inherentes al proceso evaluativo de cada empresa, industria, si se evalúa como necesario.

A modo de ejemplo, en el KPI: “Entrenamiento Vocero”.  Esta definición, se completa programáticamente en la ejecución de entrenamientos comunicacionales a voceros. Así como, en el desarrollo de informes individuales, en el que se debe establecer, diagnóstico inicial, habilidades y destrezas comunicacionales logradas y brechas pendiente por alcanzar, entre otros criterios a medir y desarrollar.

EVALUACIÓN PRE CRISIS

La incorporación de una línea de semaforización o de cualquier modo de evaluación, busca someter a cada uno de los indicadores de crisis comunicacional, a una evaluación de logro alcanzado antes de comenzar la crisis. Este diagnóstico, puede variar en la forma, pero debe desarrollarse en la perspectiva que debe haber claridad que muchos de estos KPI, estarán de modo cíclico en proceso de mejora continua. Por lo que es posible que al momento de experimentar una crisis, estos no logren estar integrados plenamente  y la crisis deberá en definitiva ser afrontada con déficit, ya sea por agendamiento de sus procesos de desarrollo y/o cumplimiento, gestión inadecuada en el tiempo, o las razones que en definitiva sitúen su uso y nivel alcanzado, al momento en que serán utilizados para enfrentar una crisis.

Cabe establecer que cada uno de los indicadores de gestión operativa, KPI, debe integrar los criterios que cada gerencia de comunicación busca medir. Si tomamos el mismo ejemplo de “Entrenamiento Vocero”, las expectativas y niveles de logro varían dependiendo del tipo de empresa en que estén operando y de los promedios que a cada gerente de comunicación, les parezca aceptable o fundamentales alcanzar.

Por lo tanto, la ponderación a establecer en la medición final, dependerá de criterios de aplicación subjetiva y útil a cada empresa y gerencia de comunicación. Lo que no debemos olvidar es que más allá de la composición de criterios a integrar a cada KPI y del % aplicar para obtener un valor final. Lo que se busca es generar un parámetro de calificación post evento, básicamente para trabajar aquellas curvas de desviación y con ello establecer un programa de mejora continua, para enfrentar las crisis comunicacionales con instrumentos claros, predefinidos, evitando la improvisación y desarrollando en definitiva, criterios de evaluación, para aspirar a estar, cada vez mejor preparado para intervenir comunicacionalmente una crisis corporativa de imagen pública.