¿Las empresas deben construir una imagen de sí mismas?, ¿existen beneficios intrínsecos asociados a este objetivo? Y esta construcción ¿de qué depende, qué la rige y orienta? Y ¿Cómo una empresa enfrenta una crisis con repercusiones públicas. Veamos algunas situaciones que se relacionan con esta actividad.
La imagen y percepción que tiene una persona de las empresas es una construcción que demora tiempo y depende de muchos aspectos en los que debe trabajar. Hay que señalar que en muchos casos, sus propios resultados obtenidos a través del tiempo, asociados al tamaño y posición relativa lograda en el mercado, el tipo de evolución que genera, el nivel de competitividad que integra en su operación, la industria a la que perteneces, crecimiento o decrecimiento, y de como en este contexto productivo cada empresa gestiona su propia imagen. En otros casos, cuando la imagen de la empresa contribuye positivamente desde su creación, en el correcto y armónico desarrollo de su proyecto y por añadidura, no se riña con las normativas o legislación vigente y con los valores más preciados que el mercado y de la sociedad en su conjunto defienden.
Con ello, y una vez que la organización ha definido forjar una imagen, basada en la selección consiente de aquellos atributos distintivos, que más se alinean con él o los conceptos que se buscan desarrollar y posicionar, imagen que deberá ser gestionada, asociada, reconocible y eventualmente valorada por sus públicos objetivos, en especial y en una primera etapa por sus stakeholder internos, empleados, ejecutivos, propietarios, y en segundo término, y no menos relevante desafío, por sus stakeholder externos, es decir por sus proveedores, por la comunidad en la que están insertos, por los gobiernos y actores políticos, por sus acreedores y por sus clientes.
Todo ello, en el marco de dar continuidad y fluidez a la operación técnica y comercial de cada compañía. Para lo cual, las empresas deberán con más o menos energía, dispensar conocimiento aplicado en su grado mínimo a máximo, con personal especialista en áreas relacionadas al marketing, comunicación corporativa, asuntos públicos, relación con comunidades, relaciones públicas, responsabilidad social empresarial, asesorías especializadas, recursos financieros y tiempo para su correcto resguardo y mejoramiento continuo.
En este contexto, las Crisis Corporativas de Imagen Pública, son un riesgo latente para las empresas, en el entendido que pueden generar daños parciales o hasta irreparables a una organización productiva y al valor transitivo de la misma. Por lo que es de total necesidad, que estas situaciones deben ser abordadas y resueltas internamente para intervenir éstos eventuales escenarios, de diversos modos, en caso de producirse.
El primero, tiene un carácter eminentemente preventivo, y debe buscar establecer la construcción de problemas con potencial de escalar, es decir un sistema de alerta temprano de potenciales riesgos, donde las crisis de imagen públicas son una posibilidad, lo que no debe confundirse con las necesarias intervenciones que hacen algunas industrias, en sus esfuerzos por la prevención de riesgos, en pos de controlar su accidentabilidad, que si bien está incluida dentro del mapa de riesgos de crisis de imagen pública, ésta le pertenecerá no sólo a los equipo de emergencia e intervención de accidentes laborales, sino al área de comunicación cuando la prensa lo considere una noticia con potencial emergente y cuando esta noticia pueda escalar en la agenda setting de los medios de comunicación.
La casuística de empresas que experimentaron diversos grados de crisis de imagen públicas, se ha poblado a través de la historia moderna, en todo el mundo hay industrias y mercados que recuerdan casos emblemáticos, desde el mundo financiero hasta el transporte aéreo de pasajeros, es decir de las empresas que sufrieron daños marginales, o que debieron reinventarse por el impacto de la misma, hasta las que desaparecieron por inviabilidad comercial, post crisis.
En segundo término, es necesario que las empresas se den una orgánica que rija el marco organizacional y de flujos operacionales, para funcionar eficientemente ante una crisis de imagen pública. Por lo que definir quiénes deben tener una posición activa frente a una crisis, cómo se relaciona la empresa para intervenir una situación de crisis, entendiendo el valor de establecer un modelo de intervención y de construir procesos y definir quiénes serán las personas, gerencias y equipos que lideraran y trabajarán en ella.
Aspectos específicos relativos al cómo se califican las crisis, qué riesgos se pueden asociar, qué costos básicos pueden integrarse en la ecuación de prevención, definiciones de roles, planificación en el tiempo, metodologías de trabajo, capacitaciones personal, grupal y organizacional deben integrarse, así como otros aspectos preventivos deber ser aplicado para trabajar de modo eficiente frente a una crisis de imagen pública.
Es decir, en este marco metodológico, las empresas definen como enfrentar el antes, el durante y el después de una crisis y con ello, no se deja definiciones de intervención, procedimientos, ni prácticas al azar. Muy por el contrario, la organización se empodera al desarrollar un conocimiento que establece cuáles son las prácticas, acciones, personas y metodologías operativas que deben funcionar al momento en que una empresa deberá enfrentar y mitigar una crisis.
Finalmente y en tercer término, desarrollar un manual de crisis que no es otra cosa que la definición del marco de operación organizacional que se rige por procesos, grupos de trabajos (las gerencias que intervienen), el comité de crisis y quienes son parte de él.
En una perspectiva de transferencia de información y entrenamiento se debe trabajar en las capacitaciones multi-nivel, una vez resueltos el modelo de intervención y los procesos que definen qué hacer y qué información levantar para evaluar el tipo de intervención. Todo esto supone capacitar en distintos niveles de profundidad desde los coaching a los voceros, conocidos Crisis Media Training, los que deben entregar una mirada práctica a la empresa y en particular al equipo de crisis y a los voceros, que la empresa ha designado, para liderar y dirigir una eventual crisis corporativa de imagen pública hasta las capacitaciones de grupos y los testeos corporativos finales.
Todo esto supone levantar y aplicar un programa de comunicación y capacitación interna (campañas internas transversales) y que busca generar un nivel de cultura organizacional. Empoderar a la empresa, a las gerencias, y en particular a los gerentes que serán parte del comité de crisis, todo en pos de blindar las diversas áreas o líneas de acción, que las empresas deben resguardar al momento de intervenir una crisis en la realidad.
Y naturalmente en estas acciones prácticas, se resguarda definir y entrenar en las interacciones con los medios de comunicación, para revertir y mitigar la dimensión comunicacional de la crisis.
Adicionalmente, estos entrenamientos debe buscar resolver incógnitas como:
Identificar al mejor vocero, para esto se deben evaluar las destrezas y habilidades comunicacionales de los participantes, para determinar el nivel que alcance cada participante y definir el mejor candidato a desarrollar este rol. Si la empresa definió a un ejecutivo para desempeñar ese rol, este ejercicio debe entregar un diagnóstico de las fortalezas y debilidades comunicacionales del candidato, para mejorar y resolverlas en el tiempo.
En otra perspectiva es relevante empoderar a la organización en su conjunto, del sentido, valor y beneficios que tiene integrar y desarrollar metodologías adecuadas, aplicar know how de crisis y potenciar sus destrezas para los diversos roles que cada participante debiera asumir, en el ámbito del manejo de crisis corporativas, tanto a nivel operacional como comunicacional.
También, se debiera permear que el Comité de Crisis, asumiendo los roles y marco conceptual y operativo que establece el Plan de Manejo de Crisis, puedan desarrollar los roles ahí establecidos, no sólo a nivel individual, sino como grupo y abordar desde esta perspectiva lo que deberán enfrentar en la realidad. Adicionalmente es una buena instancia para consolidar una relación de completa fluidez y empoderamiento entre los integrantes del equipo de crisis, sus eventuales reemplazantes y la organización.
Finalmente, este tipo de entrenamiento debiera permitir evaluar el trabajo del grupo como equipo de manejo de crisis, en orden a fortalecer y resolver todos aquellos detalles o puntos ciegos, que no emergen hasta que se detona una crisis real.
